PRÓLOGO

por Peter Block

La forma de hacer negocios está cambiando tanto que la capacidad de adaptación y de cambiar el modo de pensar se han convertido en factores decisivos para el éxito. El reto consiste ahora en lograr transformar instituciones que fueron concebidas para funcionar de forma coherente, controlada y predecible, en entornos donde se valore el aprendizaje continuo, la imprevisibilidad y la apertura a nuevas maneras de hacer las cosas.

El Juego Interior del trabajo nos ayuda a delinear el perfil de lo que se ha dado en llamar “organización de aprendizaje”. Cualquier directivo o empleado que se atreva y se comprometa a aprender sobre el aprendizaje encontrará en este libro ejercicios y conceptos diseñados para convertir la aspiración de construir organizaciones de aprendizaje en una realidad.

La gran mayoría de las estrategias tradicionales que pretenden crear organizaciones con capacidad de aprendizaje se basan en actividades extracurriculares. Realizamos cursos de formación, programas especiales y reuniones para fomentar un entorno de aprendizaje continuo. Un efecto negativo de estas iniciativas es que refuerzan la creencia de que aprender y rendir son dos actividades separadas y opuestas. De esta manera aprender interfiere con la producción y se origina así una tensión que nos hace plantearnos hasta qué punto podemos permitirnos apoyar la formación sin que esto afecte al rendimiento de la empresa. Nos preocupa la “transferencia” del aprendizaje, es decir, cómo asimilar la formación para “devolverla” al lugar de trabajo, cómo implementarla. El Juego Interior elimina esta tensión entre aprender y rendir, mostrándonos que ambas actividades forman parte de un todo mayor.

Las ideas de Tim Gallwey sobre el aprendizaje han sido, desde un primer momento, de una lucidez excepcional y de una naturaleza inminentemente práctica. En 1976 El Juego Interior del tenis cambió radicalmente mi forma de pensar sobre muchas cosas, no solo acerca del tenis. Han pasado veintitrés años y su influencia sigue siendo poderosa. Me mostró, por primera vez, que nuestros esfuerzos por superarnos y mejorar nuestro rendimiento son, de hecho, un obstáculo para obtener lo que queremos. Tim desafió muchas de nuestras creencias sobre la enseñanza y el aprendizaje al revelarnos que gran parte de nuestra enseñanza, en realidad, es negativa para el aprendizaje. El Juego Interior del trabajo aplica estas ideas directamente al mundo laboral.

La noción de que los métodos tradicionales de enseñanza y entrenamiento disminuyen nuestro rendimiento es un planteamiento radical. La mayoría de las instituciones educativas y centros de trabajo dependen enormemente de la enseñanza y la supervisión, por tanto, si todo este esfuerzo por mejorar es contraproducente, será mejor que prestemos atención. Y si la enseñanza no es válida, ¿qué es lo que de verdad funciona? Muchos autores son brillantes describiendo todo aquello que está mal, pero a la hora de señalar alternativas que resulten útiles se refugian en teorías y abstracciones.

Lo que tiene de especial el trabajo de Tim es que no solo define a la perfección la naturaleza de nuestros obstáculos sino que ofrece maneras concretas de incrementar el aprendizaje y el rendimiento, minimizando el tiempo empleado en instrucción y dirección. Aquí es donde reside su genialidad. Tim conoce a la perfección la manera en que aprendemos y ha pasado su vida diseñando el mejor sistema para liberarnos del autocontrol excesivo y así lograr un mayor rendimiento. El Juego Interior ha cambiado la relación que un gran número de personas tiene con su trabajo y, lo que quizá es todavía más importante, ofrece a las empresas e instituciones, simultáneamente, una manera de fomentar el aprendizaje, mejorar el rendimiento y promover un entorno laboral más satisfactorio.

Fomentar un entorno de aprendizaje exige mucho esfuerzo. Cuesta más de lo que la mayoría de la gente cree y requiere que los directivos adquieran un compromiso lo bastante firme como para renunciar a parte de su control en aras de la formación y el rendimiento. El reto del Juego Interior es que es necesario tener fe y desaprender una gran cantidad de hábitos perjudiciales. El Juego Interior nos exige que demos más valor al conocimiento, a tomar conciencia y a prestar atención a lo que sucede a nuestro alrededor. No es una tarea sencilla. En el mundo occidental, en cuanto pronuncias las palabras conciencia y atención la gente le pone a lo que estás diciendo la etiqueta Nueva Era y descartan tus ideas como si pertenecieran a algún tipo de filosofía hippie. No es así.

La cuestión fundamental es, ¿de qué manera se pueden transformar los centros de trabajo? ¿Es posible lograr un buen rendimiento, un alto grado de satisfacción y una formación elevada, todo al mismo tiempo? Esto a su vez nos hace plantearnos una cuestión más profunda: ¿Cuál es el verdadero propósito del trabajo? ¿Producir resultados para la empresa, como mayores beneficios, un nivel superior de servicio o dominar el mercado? Los economistas, la comunidad financiera y la prensa tienen una respuesta simple para esta pregunta: el dinero.

Sin embargo, para la mayoría de las personas la cuestión es más compleja. Sin duda el aspecto económico es muy importante pero nos importa también el ambiente laboral, las relaciones, la oportunidad de poder realizarnos plenamente, de aprender nuevas aptitudes y de mejorar las que ya tenemos. Con frecuencia interpretamos esto como una tensión entre jefes y empleados, pero no se trata de esto. Es más bien una lucha individual interna. Estamos siempre divididos entre la consecución de resultados por un lado y la satisfacción personal por el otro.

Aquí es donde el Juego Interior nos ofrece una esperanza. Tim nos emplaza una y otra vez a responder la pregunta de a qué juego estamos jugando. ¿Podemos jugar a un juego interno satisfactorio y al mismo tiempo cumplir con los requisitos del juego externo?

Sin embargo, para que lo interno y lo externo tengan cierta coherencia es necesario hacer una experimentación radical. Hay que probar nuevas estructuras, nuevas prácticas y formas que respondan a la complejidad de la cuestión.

Hace muchos años Tim y yo asistimos a una convención de ventas de una gran empresa norteamericana. Ni que decir tiene que a los vendedores les gusta competir. No solo es que les guste la competencia, sino que de verdad creen en ella. La competencia es el centro de todo; en el mercado ser un vencedor es la meta y la recompensa. Y eso se puede aplicar tanto a la persona como a la empresa. De hecho, aquella convención de ventas era una reunión de vencedores, una reafirmación de que eran los mejores de la compañía y probablemente los mejores en su campo, quizá en el mundo entero.

Tras una conferencia sobre entrenamiento personal basada en el Juego Interior, Tim aceptó dirigir el torneo de tenis anual, que en una tradición en la convención de ventas. Después de todo a los vencedores les encantan las competiciones y aquí tenían a un famoso autor y entrenador de tenis que podía encargarse del evento. Tim pensó que el torneo de tenis podría proporcionarles a los participantes una oportunidad única de aprendizaje si les hacía plantearse la pregunta: ¿A qué juego estás realmente jugando?

De manera que estableció que los vencedores de cada partido quedarían eliminados del torneo, y el jugador que perdiera pasaría a la siguiente ronda. Fíjate bien: se recompensaba al perdedor por perder, y se marginaba al vencedor. Dentro de una estructura así, ¿qué sentido tiene jugar si “ganar” no te sirve para nada? Pues bien, este era el asunto. Cada jugador tenía que afrontar la cuestión de por qué estaba jugando. La respuesta convencional, sobre todo entre los vendedores, es que juegan para ganar. La respuesta de Tim era que se podía jugar a un juego todavía mejor que ese: jugar para aprender, jugar para llegar a desarrollar todo tu potencial. Y no deja de ser curioso que si juegas a este juego, puedes rendir más que nunca.

La intención del torneo en el que los perdedores avanzaban y los vencedores eran eliminados era que dejara de estar claro si a los jugadores les convenía ganar o perder. Si se imponían a sus contrincantes, en realidad se convertirían en perdedores. Si perdían ante ellos, se les trataría como vencedores. Teniendo en cuenta esto los jugadores podían elegir libremente dejar de centrarse en ganar o perder y simplemente jugar por jugar, jugar para ver hasta qué punto podían llegar a dominar el juego. Desde un punto de vista filosófico se les estaba pidiendo que dejaran de bailar al son del mundo externo y se les animaba a jugar de acuerdo con su propio centro de decisiones interno. Este torneo de tenis ofrece una metáfora de lo que es posible conseguir en el lugar de trabajo. No importa la estructura en la que nos encontremos, siempre existe la posibilidad de transformar el clima habitual del centro de trabajo en un entorno impredecible que fomente el aprendizaje.

No estoy sugiriendo que todos los torneos recompensen a los que pierdan el juego, pero este tipo de experimentos, realizados de forma selectiva y meditada, es lo que separa a las organizaciones que se limitan a sobrevivir de aquellas que sobresalen. Estar dispuesto a cuestionarse la validez del sentido común marca la diferencia. Y, de hecho, muchas prácticas de gestión que hace quince años podrían haberse tildado de radicales, hoy en día son aceptadas por un gran número de empresas. Por ejemplo:

• Hoy en día los equipos tienen capacidad para organizarse por sí mismos y llevar a cabo la mayoría de las tareas que solían desempeñar sus jefes.
• Los trabajadores se encargan de revisar su propio trabajo, cuando antes para obtener una buena calidad se consideraba esencial que esta labor la realizaran inspectores.
• Ahora los subalternos evalúan a los jefes.
• Se considera a los proveedores como parte de la organización productora y se les tiene en cuenta a la hora de hacer planes y tomar decisiones.
• Los vendedores pueden tomar decisiones sobre el servicio al cliente, que antes solían estar centralizadas y requerían dos niveles de aprobación.

Estas, y muchas más cuestiones, eran antes prerrogativas intocables de la dirección y se consideraban esenciales para mantener los controles adecuados. Aquel torneo de tenis sigue presente en mi memoria como una temprana indicación del tipo de experimentación que se necesitaría para construir un ambiente que propicie el aprendizaje. Se cuestionaba su propósito más profundo, se alejaba lo bastante de los planteamientos tradicionales como para provocar una ligera incomodidad, y, por último, actuó como una fuente de energía y diversión que animó todo el evento.

La función de coaching y la revisión constante de nuestras ideas sobre la estructura y el propósito de la empresa es esencial a la hora de decidir el papel que puede jugar la directiva en la creación de un entorno en el que se valore el aprendizaje. Debemos entender que aprender y trabajar son una misma cosa. Las personas con un alto rendimiento son simplemente aquellas que aprenden más rápido. Aprendemos más rápido cuando prestamos atención y vemos el mundo tal y como es, no como pensamos que debía ser. Aprender se convierte así en fruto de la atención, más que de la enseñanza. Es ver claramente lo que está pasando a tu alrededor, verlo sin emitir juicios de valor y dejando a un lado el impulso de controlar y dar forma a todo lo que tocas.

El aprendizaje se ralentiza cuando existe un nivel alto de ansiedad y un nivel bajo de aceptación. En la mayoría de las tareas, la persona tiene ya el conocimiento intelectual para poder realizarlas bien; pero le cuesta trabajo poner en práctica lo que sabe. Y esta es una de las ideas más reveladoras del Juego Interior. No necesitamos seguir aprendiendo más cosas de un jefe o de un experto, necesitamos cambiar la manera de poner en práctica lo que ya tenemos dentro de nosotros. Aumentar la presión para obtener resultados nos paraliza, en lugar de liberarnos, aunque esta idea choque frontalmente con la forma de pensar a la que estamos acostumbrados.

Estas ideas tienen unas implicaciones extraordinariamente amplias para la próxima generación de cambios en los centros de trabajo. Si de verdad queremos conseguir un mayor rendimiento, tendremos que rediseñar las prácticas con las que hasta ahora hemos intentado mejorar el rendimiento, es decir, la formación y la tradicional intervención de miembros directivos de la empresa. Por ejemplo, tendríamos que eliminar la jerarquización de individuos y unidades como elemento motivacional o de recompensa. También cambiaríamos la retórica centrada en ganar a toda costa para enfocarnos en aprender. La evaluación del rendimiento dejaría de basarse en los puntos fuertes y débiles del empleado y se convertiría en un diálogo entre este y su supervisor sobre lo que cada uno está experimentando y sobre el significado de esa experiencia. Trataríamos a los empleados como agentes independientes con capacidad de autodesarrollo. Esto significa que nuestros esfuerzos educacionales pasarían de estar centrados en la formación a enfocarse en el aprendizaje, y esto podría diseñarse en base la experiencia de la persona que está aprendiendo, en lugar de basarse en la experiencia profesional del maestro. Nos cuestionaríamos el valor de modelar conductas, o de formarnos para obtener como resultado comportamientos predeterminados y predecibles.

En cualquier centro de trabajo es necesario ganar. El lugar de trabajo no es un sitio de recreo social y nuestra supervivencia siempre está en juego. Pero esto no responde a las cuestiones fundamentales de propósito y significado, tanto para la institución como para el individuo. De manera sosegada y racional, el Juego Interior apuesta por la creación de organizaciones y empresas que puedan ofrecer a las personas algo con un significado más profundo que la mera rentabilidad económica. ¿Cómo podemos jugar a un juego en el que se reconoce nuestro valor como individuos y al mismo tiempo se consigue realizar un buen trabajo? Casi todas las organizaciones tienen este deseo, sin embargo siguen estando dominadas por una forma de pensar que trata a la persona como un simple medio para conseguir un fin económico. El negocio tiene que prosperar pero la persona necesita encontrar un propósito que vaya más allá del dinero y necesita hacerlo de una manera que le haga crecer en lugar de estancarse. Al darle un mayor valor al aprendizaje, y a la atención que el aprendizaje requiere, recuperamos la esperanza de que esto sea posible.

El Juego Interior del trabajo es el resultado de los muchos años que Tim ha trabajado en este campo, de su aportación de las ideas del Juego Interior al mundo de los negocios. Este libro exige del lector que, por un momento, suspenda los juicios y se abra a la posibilidad de que hay maneras completamente nuevas de llevar a cabo nuestras intenciones y nuestros deseos.

Disfruta esta lectura. Tómatela en serio. Ponla en práctica y, con el tiempo, lo que te resultaba estresante se volverá simplemente interesante, lo que evitabas se volverá atractivo, y lo que te parecía trivial se convertirá en una fuente de posibilidades.

PETER BLOCK, un consultor mundialmente famoso, es autor de La respuesta es sí: activar lo que realmente importa, El mánager fortalezido: pautas para desarrollar una conducta autónoma en la empresa, Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used y Stewardship: Choosing Service over Self-Interest.

AGRADECIMIENTOS

Quiero dar las gracias a las siguientes personas por su ayuda al escribir este libro y especialmente a EF, que con sus aportaciones originales contribuyó de forma decisiva a las ideas centrales del mismo.

INTRODUCCIÓN

La búsqueda del trabajo libre

Me he embarcado en la búsqueda del trabajo libre. No me interesa la noción conceptual de libertad en el trabajo sino algo más práctico, quiero hacer honor a esa parte de mi ser que es inherentemente libre, con independencia de las circunstancias. Mi búsqueda es para reconocer este ser y permitirle que se exprese en el trabajo.

Es en el área del trabajo, más que en ninguna otra actividad humana, donde la libertad se ha llegado a ver más seriamente comprometida. ¿Quién no ha sentido alguna vez las cadenas que nos atan al trabajo? Las cadenas de “debes”, “tienes que”, o “si no lo haces, ya sabes”, las cadenas del miedo y la presión externa. La definición de trabajo que predomina actualmente en nuestra sociedad viene a significar algo que, si pudiera elegir, preferiría no hacer.

Cada vez que doy un paso en mi compromiso con el trabajo libre puedo sentir cómo las cadenas me aprietan más. Los vínculos de un hábito del que apenas soy consciente tiran de mí como si estuviera sujeto a un poste con una goma elástica. Los primeros pasos no son duros pero la tensión crece a medida que me voy alejando de mis costumbres. Cuando se estira hasta el límite, he sentido alguna vez cómo la fuerza me arrastraba de un tirón en la dirección contraria, y lo único que puedo hacer entonces es empezar otra vez el viaje desde cero. Quizá la búsqueda de la verdadera libertad deba en algún punto sacar a la luz ese poste central al que está atada la goma. La libertad que busco es una libertad innata, no hay ninguna persona o sociedad que pueda concederla. Lo único que hace falta para encontrarla es redefinir por completo lo que entendemos por “trabajo”.

Mi búsqueda del trabajo libre empezó a principios de los setenta cuando dejé una carrera relativamente segura en la enseñanza superior para decidir lo que quería hacer con mi vida. En ese momento, sin apenas otra intención que la de lograr provisionalmente unos ingresos, empecé a enseñar a jugar al tenis, y muy pronto me encontré en medio de una serie de descubrimientos fundamentales sobre el aprendizaje y el entrenamiento que más tarde se convertirían en el tema central de El Juego Interior del tenis. Estos simples principios y métodos del Juego Interior estaban basados en una profunda confianza en la capacidad natural del alumno para aprender directamente de la experiencia.

Los principios del Juego Interior han superado la prueba del tiempo y han sido aplicados con éxito en un gran número de campos durante las tres últimas décadas. El Juego Interior constituye una alternativa viable a las metodologías tradicionales de orden y control que se aplican habitualmente en el trabajo y en el deporte. Nos brinda un inicio prometedor en el camino que conduce al trabajo libre. El éxito en este viaje dependerá, por encima de todo, de la disposición de los lectores a confiar radicalmente en sí mismos.

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UNA MEJOR FORMA DE CAMBIAR

La esencia de lo que he aprendido en mi exploración del Juego Interior puede resumirse en una frase: he encontrado una mejor forma de cambiar. Aunque la descubrí enseñando a mis alumnos de tenis cómo cambiar el saque, o los golpes de derecho y de revés, los principios y los métodos que funcionan para desarrollar las técnicas en el terreno de juego se pueden usar para mejorar cualquier actividad. Este libro trata sobre cómo cambiar la manera en que trabajamos. Trata sobre cómo hacer que el trabajo trabaje para nosotros.

Constantemente oímos que estamos viviendo en una era de cambio y, especialmente en el mundo del trabajo, se nos dice con frecuencia que tenemos que cambiar. El cambio puede ser una reorganización masiva de la empresa de la que eres solo una pequeña parte, o un cambio parcial de “la manera en que se hacen las cosas en este departamento”, o quizá simplemente un cambio individual que te exige el jefe tras la última evaluación de tu rendimiento. Incluso cuando no existe una presión que venga del exterior para el cambio, la mayoría de las personas queremos efectuar cambios en la manera en que trabajamos y en los resultados que obtenemos. Cuando vas a una librería te das cuenta de que la sección más amplia es la de desarrollo personal, libros que te dicen cómo hacer cambios en ti mismo. Hablamos sobre todo lo que hace falta cambiar, ¿pero hasta qué punto entendemos cómo se lleva a cabo ese cambio?

Mi primer trabajo era docente, una profesión que sigue siendo notoria por su lentitud en aceptar los cambios. Irónicamente se supone que la enseñanza tiene que ver con aprender, y por tanto con el cambio. Debería proporcionarnos comprensión y sabiduría sobre el cambio y servirnos de ejemplo. Sin embargo, hasta que no abandoné los corredores de la enseñanza institucionalizada no empecé a descubrir un enfoque profundamente distinto del aprendizaje y el cambio.

Orígenes del Juego Interior

Mis primeras ideas acerca del Juego Interior empezaron con el juego y la enseñanza de deportes a principios de los años setenta. En retrospectiva puedo ver por qué el deporte fue un laboratorio tan adecuado para explorar el aprendizaje y el cambio. En los deportes el rendimiento es directamente observable y las metas son claras, por eso las diferencias en el rendimiento son más visibles. Mis laboratorios iniciales fueron el tenis, el esquí y el golf, actividades en las que se hace evidente la gran disparidad que existe entre nuestro mejor y nuestro peor rendimiento deportivo. Esta disparidad no se puede atribuir solo a una falta de talento. Tiene que ver directamente con la manera en que vamos aprendiendo o cambiando nuestro juego.

Al reflexionar sobre mis primeras experiencias con el coaching [1] para el rendimiento deportivo destacan dos observaciones. La primera es que casi todas las personas que acudieron a mí para recibir una lección estaban esforzándose mucho en perfeccionar algún aspecto de su juego que no les gustaba. Esperaban que yo les proporcionara el remedio a sus problemas. La segunda observación es la relativa facilidad con la que se produjo un cambio para mejor cuando dejaron de esforzarse tanto y confiaron en su capacidad para aprender de su propia experiencia. Hubo un marcado contraste entre el modelo de aprendizaje mediante el esfuerzo y el aprendizaje natural que vemos en el desarrollo de los niños.

La interacción que por lo general se produce entre un jugador y su entrenador de tenis nos proporciona un excelente ejemplo para entender la manera en que todos hemos aprendido a hacer cambios. Normalmente el jugador acude al entrenador con algún tipo de queja, bien sobre alguno de sus golpes o sobre sus resultados. “A mi saque le falta fuerza”, podría decir, o “necesito cambiar mi revés”. El entrenador observa cómo el alumno efectúa su golpe, luego compara lo que ve con un modelo que tiene en su cabeza de lo que sería “el golpe correcto”. Este modelo está basado en lo que al maestro le han enseñado que es la “manera correcta”. Al mirar a través de la lente de este modelo el entrenador (coach) ve todas las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser”, y empieza el duro trabajo de hacer que ambos coincidan.

Para cumplir su tarea el maestro puede usar una gran variedad de instrucciones pero hay un solo contexto común. Puede que diga, “Debes dar un paso hacia la pelota y golpearla apoyando tu peso sobre el pie adelantado. No debes alzar tanto la raqueta cuando vas a hacer el saque. Al rematar debes hacerlo de esta manera”. El contexto común es: “Yo te diré lo que debes y no debes hacer”.

Al enfrentarse con esta serie de órdenes acerca de lo que debe hacer y lo que no debe hacer, el patrón de conducta del alumno se vuelve bastante predecible. Pone toda su confianza en los consejos del entrenador y su responsabilidad se limita a hacer lo que le dicen. De esta manera se esfuerza por no hacer lo que no debe hacer y por hacer lo que debe. Si le dicen que tarda demasiado en llevar la raqueta atrás, el alumno fuerza a su brazo a moverse hacia atrás más rápido. Puede que el alumno se sienta muy tenso y torpe, pero el entrenador ve la respuesta a su orden y dice “bien”. Lo que en realidad está diciendo es “Bien, estás tratando de obedecerme”. El alumno llega a asociar “bien” con esa manera forzada y antinatural de arreglar sus golpes. El entrenador proporciona los “deberes” y las “prohibiciones” y el alumno pone el “esforzarse”, a lo que le sigue otro juicio de “bien” o “mal” por parte del entrenador.

Y esto es así una y otra vez. El cambio se contempla como un movimiento de mal a bien, definido e iniciado por una persona que no es la que lo lleva a cabo. Se produce en un contexto crítico que por lo general trae consigo resistencia, duda y miedo a fallar por parte del alumno. Ni el alumno ni el maestro son conscientes de que esta manera de enfocar el cambio socava el entusiasmo innato del alumno y también su responsabilidad en el aprendizaje. Puede que tengan que luchar con las contradicciones inherentes a este enfoque pero por lo general suele ser la única manera que conocen de hacer las cosas.

El descubrimiento del Yo 1 y el Yo 2

La primera intuición acerca de otra manera de enseñar y aprender me vino el día en que dejé de intentar cambiar el swing de un alumno. En lugar de eso me pregunté a mí mismo: “¿Cómo se produce en realidad el aprendizaje?” y “¿Qué está pensando el jugador en el momento en que golpea la pelota?” Se me ocurrió que había un diálogo dentro de la cabeza del jugador, una conversación interna parecida a la conversación externa que sostenía conmigo. Una de las voces de su cabeza le daría órdenes a su cuerpo en el mismo tono autoritario de un entrenador: “Flexiona las rodillas a la altura de los hombros. Echa hacia atrás la raqueta. Adelántate para golpear la pelota”. Después del golpe la misma voz evaluaría al jugador y la jugada: “¡Ese ha sido un golpe malísimo! ¡Tienes el peor revés que he visto en mi vida!”

¿Realmente es necesario este diálogo interior? Eso es lo que me pregunté. ¿Ayuda al proceso de aprendizaje o supone un obstáculo para el mismo? Sabía que cuando se les preguntaba a los grandes deportistas en qué estaban pensando durante sus mejores actuaciones todos sin excepción respondían que no pensaban en nada. Declaraban que sus mentes estaban tranquilas y centradas. En el caso de que pensaran algo sobre su actividad era antes o después de llevarla a cabo. Y esto también me había sucedido a mí en mi experiencia como tenista. Las veces que mejor jugaba era cuando no estaba tratando de controlar mis golpes dándome instrucciones a mí mismo o autoevaluándome. Era un proceso mucho más simple que ese. Veía claramente la pelota, elegía dónde quería darle, y dejaba que sucediera. Sorprendentemente, cuanto menos intentaba controlar los golpes más controlados estaban.

De forma gradual fui llegando a la conclusión de que mis alumnos terminaban internalizando mis bienintencionadas instrucciones como métodos de control que perjudicaban a su propia capacidad natural de aprendizaje. Este diálogo interno crítico producía ciertamente un estado mental muy distinto de la concentración relajada de la que hablaban los mejores deportistas.

Mi siguiente pregunta fue, “¿Quién está hablando con quién en este diálogo interno?” A la voz que daba las órdenes y hacía los juicios la llamé “Yo 1”. Y a la que los recibía, “Yo 2”. ¿Qué relación tenían? El Yo 1 era el sabelotodo que básicamente no confiaba en Yo 2, el que golpeaba la pelota. Por culpa de esa desconfianza el Yo 1 intentaba controlar el comportamiento del Yo 2 usando las tácticas que había aprendido de sus maestros del mundo exterior. En otras palabras, el Yo 1 del alumno internalizaba la desconfianza sugerida por el contexto crítico del proceso. Resultado: terminaba dudando de sí mismo y desarrollando un autocontrol exagerado que interfería en el proceso natural de aprendizaje.

Pero, ¿quién es el Yo 2? ¿Es verdad que no se puede confiar en él? Tal y como yo lo veo, el Yo 2 es el propio ser humano. Personifica todo el potencial con el que venimos al mundo y, como parte de este potencial inherente, todas nuestras aptitudes, desarrolladas o no. Asimismo personifica nuestra capacidad innata de aprender y desarrollar cualquiera de esas aptitudes inherentes. Es el Yo que todos hemos disfrutado cuando éramos niños.

Todas las evidencias apuntan al hecho de que nuestro mejor rendimiento se da cuando la voz del Yo 1 está callada y al Yo 2 se le deja golpear la pelota tranquilo. Mientras el Yo 1 daba instrucciones vagas al cuerpo: “Tienes que echar la raqueta hacia atrás antes”, El Yo 2 estaba haciendo algo mucho más preciso. Calcular la posición eventual del arco parabólico de la pelota, mandar cientos de instrucciones exactas no verbales a un gran número de grupos de músculos que permitían al cuerpo golpear la pelota y mandarla al punto deseado en el otro extremo de la red, y al mismo tiempo tomando en consideración la velocidad de la pelota, el viento, y el movimiento del oponente producido justo en el último segundo. ¿Cuál de los dos es más fiable?

Era como un ordenador de una tienda de todo a cien dándole órdenes a un inmenso ordenador central de millones de dólares, y luego llevándose todo el mérito por los buenos resultados y echándole la culpa al ordenador central de cualquier fallo que hubiera. Es una cura de humildad comprender que la voz que da las órdenes y te critica y quiere tenerlo todo bajo su control ¡no es ni la mitad de inteligente que la que recibe las órdenes! El Yo 1 tiene muy poca inteligencia comparado con el ser natural. Resumiendo, el personaje de cómic Pogo tenía razón al decir, “He encontrado al enemigo, y somos nosotros”.

Este diálogo del Yo 1 no solo acosa a los principiantes en su proceso de aprendizaje. Ocurre en todos los niveles de actividad. Incluso los profesionales de élite, que suelen rendir al máximo, son vulnerables a las crisis de confianza. Mientras escribo este capítulo les he escuchado decir a dos deportistas profesionales que estaban “perdiendo su Juego Interior”. Uno de ellos era un golfista que había estado en el tour de la PGA (Asociación de Golf Profesional) durante ocho años y se quejaba de que no conseguía silenciar la voz crítica de su cabeza tras dar uno o dos golpes no perfectos. “Estoy dejando que la presión me pueda. Me juzgo con mucha dureza cuando no juego bien y esto está afectando a la confianza en mí mismo”. El otro era un jugador de baloncesto con más de diez años en la NBA que había jugado con los mejores equipos del mundo. Dijo que El Juego Interior del tenis había sido como una biblia para él durante la mayor parte de la pasada década y que había mejorado de forma significativa su rendimiento en el terreno de juego. Pero últimamente había empezado a perder seguridad en sus lanzamientos, que eran su punto fuerte. Se quejaba, “Estoy todo el tiempo hablándome a mí mismo en la pista, y no me gusta nada. He perdido esa euforia que surge cuando estás totalmente inmerso en el juego, sin apenas pensamientos en la cabeza”.

Me inspira un gran respeto el valor que tuvieron estos jugadores profesionales para reconocer que su problema no era solo una cuestión técnica. Supieron ver que ellos mismos estaban interfiriendo en su rendimiento y buscaron ayuda en el coaching.

El ciclo de la autointerferencia

Quizá todos nos damos cuenta de que, como seres humanos, tenemos una cierta tendencia a interferir en nuestro propio desarrollo, pero me gustaría explicar más detalladamente de qué forma lo hacemos. Pongamos como ejemplo la sencilla acción de golpear una pelota de tenis. El jugador ve una imagen de una pelota que se le va acercando, entonces responde poniéndose en posición y golpeando la pelota y de esta manera produce el resultado de la acción. Percepción, respuesta, resultado. Los elementos básicos de cualquier acción humana se resumen en esta simple secuencia de eventos.

Pero normalmente las cosas no son tan simples. Entre la percepción y la acción existe alguna interpretación. Tras el resultado y antes de la siguiente acción, se producen todavía más pensamientos. Y en cada fase se le atribuye un significado a cada parte de la acción y, con frecuencia, también al que la lleva a cabo. Estos significados pueden tener un tremendo impacto en la actuación del jugador.

Imagínate, por ejemplo, a un jugador cuyo Yo 1 le ha convencido de que tiene un revés muy flojo. Cuando ve aproximarse a la pelota a la que debe golpear con su revés en seguida piensa, “Ufff, este es un golpe difícil”. El pensamiento surca su mente como un rayo, mucho antes de que a la pelota le de tiempo a llegar hasta él. Ahora el jugador percibe lo que es simplemente una pelota amarilla moviéndose a cierta velocidad y con una trayectoria determinada como una amenaza avanzando hacia él por el aire. Una subida de adrenalina recorre su cuerpo. Tiene la raqueta doblada hacia atrás, a la defensiva, mientras da torpes pasos hacia atrás para retrasar el inevitable error que cree que está a punto de ocurrir. En el último momento posible da un raquetazo airado pero ineficaz a la pelota, que se eleva muy por encima de la red facilitándole el golpe a su oponente. El Yo 1 está ahí, preparado para empezar a echarse tierra encima, “¡Ese golpe ha sido malísimo! ¡Tengo el peor revés del mundo!” Ahora con la confianza aun más minada percibe la siguiente pelota como una amenaza todavía mayor. Y el ciclo de interferencia se pone en marcha otra vez.

El Yo 1 distorsiona todos los elementos de la acción. La distorsión de la autoimagen provoca una distorsión de la percepción, lo cual lleva a una respuesta distorsionada, lo que a su vez viene a confirmar la autoimagen distorsionada que teníamos al principio.

Encontrando una mejor manera de cambiar

¿Cómo rompemos el círculo de interferencia creado por el Yo 1? Un avance importante a la hora de responder esta pregunta se produjo cuando entendí que los medios tradicionales de aprendizaje se basaban en el comportamiento (la respuesta del jugador) sin llegar a tratar nunca la raíz del problema: la distorsión de la percepción del jugador.

Después de todo, la percepción de la pelota como una amenaza es lo que había dado lugar a todos esos fallos de comportamiento. ¿Qué sucedería con esos comportamientos si, mediante un entrenamiento, la pelota dejara de ser una amenaza y volviera a ser solo una pelota? Es más, ¿qué sucedería si las críticas que el jugador se hace a sí mismo y a su actuación pudieran remplazarse por una observación imparcial de los hechos exenta de espíritu crítico?

Conforme exploraba las posibles respuestas a estas preguntas fue emergiendo un enfoque distinto y más inteligente del aprendizaje y el entrenamiento. Se basaba en principios que podrían resumirse en tres palabras: conciencia, confianza y elección. Tras elaborarlos un poco los principios eran los siguientes: (1) la conciencia imparcial es curativa; (2) confía en el Yo 2 (en el mío y en el de mi alumno) ; y (3) deja que el alumno se haga cargo del aprendizaje.

1. EL PODER DE LA CONCIENCIA IMPARCIAL: Una vez que entendí que mis instrucciones de “debes y no debes” eran parte de lo que estaba obstaculizando el aprendizaje empecé a pensar en nuevas formas de ayudar al alumno a aprender sin ellas. Mi meta inicial era simplemente ayudar al jugador a ser más consciente del vuelo de la pelota que le había sido lanzada.

Cuando el jugador se quejaba de tener un revés defectuoso le decía que ya nos ocuparíamos de arreglar eso más tarde. Todo lo que quería que hiciera ahora era observar algún detalle de la pelota. Por ejemplo, le pedía que notara si la pelota estaba cayendo, subiendo o a nivel en el momento en que contactaba con su raqueta. Me apresuraba a explicarle que no le estaba pidiendo que hiciera ningún cambio sino que simplemente observara lo que estaba pasando. Cuando el alumno se concentraba en el vuelo de la pelota, se “olvidaba” de los esfuerzos de su Yo 1 para controlar el golpe, y por unos momentos, esa amenaza que hasta entonces había percibido, desaparecía.

“Esa pelota iba todavía subiendo cuando la golpeé con la raqueta. Esa estaba a nivel. Y esa estaba cayendo desde su punto más alto”. Cuando podía escuchar la neutralidad de la observación en su tono de voz sabía que su mentalidad había dejado de ser crítica, al menos por el momento. Lo que me sorprendió al principio, aunque luego me acostumbré a dar por hecho, fue que en este modo de observación neutral de la pelota muchos de los elementos técnicos de su swing ¡cambiaban espontáneamente! Por ejemplo, su pie dejaba de irse hacia atrás, no torcía tanto la raqueta, y el pie adelantado cambiaba naturalmente a una posición en la que podía apoyar su movimiento hacia adelante. En tan solo unos momentos su golpe parecía haber mejorado de forma sustancial. Sin embargo no había habido ningún tipo de instrucciones técnicas y en muchos casos el jugador ni siquiera sabía que se hubieran producido cambios.

¿Por qué ocurrían estos cambios positivos? ¿Era tan simple como quitar de en medio al Yo 1 y permitir al Yo 2 que aprendiera a golpear la pelota? Una respuesta es que cuando la percepción inicial de la pelota como amenaza desaparecía, el elemento de comportamiento defensivo (movimientos del pie hacia atrás y raquetazo desesperado) también desaparecía. Ahora el cuerpo podía permitirse desarrollar una reacción natural ante la percepción de la pelota que iba a recibir y golpearla. Al notar que el entrenador no estaba interesado en juzgar su golpe sino simplemente en su observación de la pelota, la mente del jugador quedaba, por el momento, relativamente libre de la autocrítica y el control del Yo 1. Como resultado sus movimientos se volvían más suaves y más precisos. El suave swing sumado a la percepción más clara de la pelota hacía que tuviera un mejor contacto con la pelota. Esta sensación era más agradable y de una forma espontánea producía mejores resultados. Conforme el jugador observaba cómo iba mejorando su rendimiento, una creciente confianza natural en sí mismo empezaba a remplazar sus dudas. Se había dado marcha atrás en el círculo de la autointerferencia.

Mientras el centro de atención estaba enfocado en alguna variable neutra pero clave (como por ejemplo, la velocidad, la posición o la altura de la pelota), podía contar con que se produciría una mejora continua y relativamente sin esfuerzo de los golpes, sin dar una sola instrucción técnica. Al principio parecía algo mágico. Luego me di cuenta de que era magia natural, y que así es como debería ser el aprendizaje. Como entrenador mi principal responsabilidad era mantener un enfoque neutral, sin críticas, proporcionar las oportunidades apropiadas para aprender de forma natural, y quitarme de en medio. En segundo lugar mi trabajo era ayudar al alumno a mantener la atención centrada mientras confiaba en la capacidad del Yo 2 para aprender directamente de la experiencia.

El mismo principio de conciencia imparcial funcionaba cuando el foco de atención cambiaba de la pelota a las acciones del jugador. Por ejemplo, cuando le pedía que prestara atención a sus movimientos (pero sin hacer ningún esfuerzo para cambiarlos), el cambio empezaba a producirse de forma espontánea.

Esto no significa que dejaran de cometerse errores. Pero en el contexto de conciencia imparcial, sin juicios de valor, la respuesta del entrenador y el jugador a los errores era diferente. Y tan pronto como el jugador o el entrenador rompían el contexto de conciencia imparcial haciendo evaluaciones positivas o negativas de un golpe, la percepción de amenaza volvía a hacer su aparición y ponía en marcha el ciclo de autointerferencia.

2. CONFÍA EN EL YO 2: Quizá la parte más difícil de este nuevo proceso de aprendizaje era que, tanto el entrenador como el jugador debían aprender a confiar en el proceso natural de aprendizaje. Para mí, como entrenador, esto significaba que tenía que detener mi respuesta condicionada a hacer un comentario correctivo cada vez que veía una falta en el alumno. Para él significaba que no podía depender de instrucciones técnicas para mejorar sus golpes. Teníamos que confiar en que, a medida que aumentaba nuestra conciencia tendrían lugar el aprendizaje y el cambio. Las acciones del entrenador podían apoyar la confianza en sí mismo del alumno o, por el contrario, socavarla. Una y otra vez, cuando era lo bastante paciente para desprenderme de mi deseo de controlar el aprendizaje, éste se producía a su propio ritmo y de una forma mucho más inteligente y efectiva de lo que podría haber sucedido usando el método de órdenes y control centrado en el maestro.

Los resultados eran concluyentes. Después de ver cómo cientos de jugadores de todos los niveles mejoraban sin instrucciones técnicas, cada vez me fue más fácil confiar. Cuanto más creía en este proceso natural como entrenador, más fácil era para los alumnos creer en sí mismos y confiar en su propia capacidad para aprender de la experiencia.

Conforme el jugador ve que esa mejora continua se produce sin las instrucciones de “debes y no debes” su confianza en sí mismo se fortalece. Pronto entiende que aprender de esta manera es una experiencia muy distinta a la de encajar correctamente en un modelo preconcebido. Esta es la experiencia de aprender desde dentro, en lugar de desde afuera, y es maravilloso ser testigo de este proceso. Cuando confías en el Yo 2 parece como si estuvieras perdiendo el control, pero la realidad es que lo estás ganando, pues dejas de estar controlado por una parte inferior. Esta es una lección que entrenador y alumno deben aprender una y otra vez en cada nueva situación.

Comprender que la autoridad y la responsabilidad final por el aprendizaje se encuentran en manos de la persona que está aprendiendo va en contra de muchas de las ideas que nos han inculcado. Sin embargo en este principio de creer en uno mismo reside la clave para encontrar una mejor forma de cambiar.

3. DEJA QUE LAS DECISIONES LAS TOME EL ALUMNO: El tercer principio del enfoque del Juego Interior sobre el cambio tiene que ver con la toma de decisiones y el compromiso. La conciencia y la confianza no son suficientes, hace falta también desear un resultado específico. El alumno puede observar la pelota, pero si no quiere golpearla y hacer que pase sobre la red y caiga en el campo del contrincante, su destreza tenística no se desarrollará. Para que el principio de conciencia funcione es fundamental tener lo suficientemente claro el resultado deseado. A partir de ahí surge la siguiente cuestión: ¿quién elige el resultado?

En mi antiguo enfoque, centrado en el entrenador, yo quería reservarme la mayor parte de las decisiones importantes que se tomaban durante las lecciones de tenis. Una vez que el alumno tomaba la decisión de dar una clase yo me encargaba de todo. Decidía el golpe que hacía falta mejorar, los elementos de ese golpe con el que íbamos a empezar la lección y la mejor solución que se podía aplicar. Era muy parecido a la tradicional relación entre médico y paciente: “Yo soy el experto. Diagnosticaré lo que está mal y recetaré la cura. Tu trabajo es hacer lo que yo te diga, y tener fe en que si lo haces, mejorarás”.

Tuve que aprender a devolverle la toma de decisiones al jugador. ¿Por qué? Porque aprender es una actividad que se da dentro del jugador. El jugador toma las decisiones que finalmente hacen que se produzca o no el aprendizaje. Entendí que en último término el jugador era el responsable de elegir lo que quería aprender, mientras que mi responsabilidad era proporcionarle un entorno exterior adecuado para el aprendizaje.

Lo que significa esto es que le preguntaba al jugador qué es lo que quería mejorar y por qué. Mi papel como entrenador consistía en entender dónde quería ir el jugador y ayudarle a llegar hasta allí. El jugador a veces empezaba el entrenamiento diciendo “quiero mejorar mi revés” y terminaba con un objetivo como “quiero ser capaz de devolver diez de cada diez lanzamientos de servicio en cruzado y con efecto”.

Mi papel era no solo clarificar, en la medida de lo posible, el objetivo inmediato del jugador sino hacerle ver su propósito subyacente y ayudarle a encontrar dentro de sí la motivación necesaria para alcanzar su meta. Una parte esencial del proceso de aprendizaje era dejar que el jugador fuera más consciente de las decisiones que tomaba y de las razones que había tras cada elección. El jugador sentía que tenía más control y, como consecuencia natural, estaba dispuesto a aceptar más responsabilidad y emplear una mayor iniciativa y creatividad para alcanzar su meta. Igualmente importante es que la resistencia al cambio, que era inherente al viejo modelo de orden y control, disminuía considerablemente. Como se suele decir, “Cuando tú insistes, yo me resisto”. Para los seres humanos es natural resistirse a cualquier invasión de sus límites, y cuando la resistencia no se expresa directamente lo hace de forma indirecta. De cualquier manera la resistencia es perjudicial para el resultado deseado.

A veces los jugadores que estaban acostumbrados al antiguo modelo de orden y control quedaban un poco desconcertados cuando se les concedía un mayor grado de elección. Pero cuando un jugador comprendía que el entrenador no iba a juzgar sus decisiones como buenas o malas, aceptaba el papel de ser él quien decidía los objetivos y la responsabilidad por el resultado de sus decisiones.

De este “cambio de papeles” surgieron muchos elementos positivos para el aprendizaje y el cambio. Dejé en manos del jugador la iniciativa en ambos campos y le hice participar e involucrarse más a fondo en el proceso. Esto evitaba que el aprendizaje se convirtiera en una rutina y cayera así fácilmente en el olvido. El resultado fue una mayor implicación del jugador, mientras que los cambios se producían de forma natural conforme aumentaba su comprensión. Este tipo de aprendizaje hace que el jugador se implique incluso a nivel emocional, y con frecuencia se producen cambios que afectan a todos los aspectos de su vida. En resumen, cuando se deja al jugador que sea él quien elige y controla el aprendizaje, el proceso de cambio se vuelve más comprensible además de mucho más agradable.

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