© 2015 CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración

© 2015 Marta Lucía Restrepo – [marta.restrepo@cesa.edu.co]

ISBN: 978-958-8722-83-2

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Grupo de Investigación en Innovación y Gestión Empresarial.

Línea de Investigación en Mercadeo

Proyecto: Construcción del Capital Cliente

Código interno: 20014

Bogotá, D.C, julio de 2015

Coordinación Editorial: Editorial CESA

Corrección de estilo: Claudia Bayona

Diseño y diagramación: Yimmy Alberto Ortiz Arias

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida sin el permiso previo escrito.

Inspiración

Si no está pensando en función del cliente, no está pensando.

Theodore Levit

En el inicio de uno de los proyectos de consultoría en los que he participado, al realizar las entrevistas con la alta gerencia, me encontré con un director científico, el Dr. Manuel Oyerbides, quien durante nuestra conversación definió de la manera más simple la razón de ser de su actividad laboral. Sus palabras estaban escritas en una hoja de computador impresa para la ocasión:

“Mi cliente es mi razón de ser.

Mi cliente me plantea sus necesidades y busca que le proporcionemos soluciones.

Mi cliente quiere ser escuchado y comprendido.

Mi cliente busca confianza y quiere franqueza y respeto.

Mi cliente busca mi compromiso y quiere que cumpla mis promesas.

Mi cliente quiere valor real no promesas incumplidas.

Mi cliente quiere un servicio profesional”

A continuación, el Dr. Oyerbides comentó que a lo largo de treinta años había entregado este texto a cada miembro de su equipo de trabajo que ingresaba a la compañía.

Estas sencillas palabras encierran el sentido filosófico y práctico de uno de los principales retos de las empresas: comprender estratégicamente el valor de cada cliente más allá de su aporte económico, es decir, entablar la relación empresa-cliente en un marco de mutuo respeto, responsabilidad y beneficio.

Luego de este breve testimonio, busco en estas páginas profundizar en el significado de lo qué es el cliente y en los desafíos estratégicos que implican lograr el vínculo cliente-empresa un activo organizacional que se requiere desarrollar, administrar y transformar en un verdadero capital empresarial.

Hoy en día la responsabilidad que tiene el personal de mercadeo y ventas puede sintetizarse en garantizar que la empresa tenga clientes. Eso significa tener buenos clientes, muchos buenos clientes y que estos continúen vinculados a la organización de manera activa y generosa durante su estimado ciclo de vida. Sin embargo, la capacidad de retenerlos, desarrollarlos y de generar valor para ellos es un tema transversal para la empresa. Es decir, esto no sucede solo.

Este tema es de alcance corporativo, en el que un grupo de gestores cuenta con habilidades disciplinares para llegar a los mercados, pero toda la organización tiene el compromiso del desarrollo, administración y conservación de cada cliente en lo que puede sintetizarse como el proceso estratégico para la construcción del Kapital Cliente®.

Detrás de esta intención se impone la estrategia y la técnica profesional con fundamentos basados en el mercadeo relacional (Valenzuela & Blasco, 2006), actividad de marketing que canaliza la gestión de los clientes en la empresa, y como consecuencia impulsa y contribuye a la perdurabilidad empresarial a partir del aporte de cada cliente, basado en el consumo a través de la compra, el intercambio de dinero por productos, y sobre todo la recomendación a terceros fundada en la calidad de la experiencia de ese encuentro con el producto y la empresa.

Por tal motivo, el avance de este trabajo presentará la relevancia del concepto Kapital Cliente®, mediante la justificación del significado del término cliente, el cual está estrechamente vinculado a la naturaleza de mercados donde coexisten productores y consumidores.

Luego de planteado el fundamento que da forma al Kapital Cliente®, este se justifica desde la perspectiva que define la calidad del cliente, entendida como una condición básica para desarrollar, consolidar y administrar el vínculo de la empresa con sus mercados y para medir este vínculo desde diferentes ángulos que evidencian su importancia como un activo de altísimo valor en los negocios.

Como se lee entre líneas, la propuesta del concepto Kapital Cliente® no solamente tiene una implicación de naturaleza comercial, también compromete el ejercicio directivo, el modelo cultural de la empresa, el uso y empleo de tecnologías blandas y duras, además de otros modos de realizar la práctica del marketing. Así, la ruta de este libro llevará al lector a elaborar en su imaginación lo qué es y en qué consiste este planteamiento y su utilidad práctica para un ejercicio directivo orientado a la innovación desde la perspectiva del cliente.

La estructura del documento inicia con la justificación del concepto Kapital Cliente®, asociado especialmente a la comprensión del cliente como fundamento del adecuado desarrollo y sostenibilidad de la empresa. En este sentido, sin querer cosificar, se plantea que este se transforma en un recurso de altísimo valor para la empresa, lo cual implica una observación exigente del contexto social y económico, sumado al mundo individual desde el cual se experimenta como consumidor y se decide a favor de una u otra marca.

En un segundo capítulo se plantea la perspectiva de los mercados, entendida como el escenario donde suceden los procesos de intercambio y generación de mutuos beneficios. En dicho capítulo se observa cómo las empresas establecen relación con los clientes en función directa con el mercado en el cual se mueven, ángulo que no puede ser desconocido dado el impacto de la estructura de los mercados en la relación consumidor-empresa.

El tercer capítulo ofrece una perspectiva sobre el consumidor basada en el criterio de calidad, es decir, la fusión de la naturaleza del individuo y la tipología de los productos que demanda. Comprender esta afinidad será esencial para poder acertar en la identificación de prospectos, clientes activos y clientes de largo alcance. Igualmente, constituye un recurso para la definición de políticas que orienten los procesos relacionados con el cliente en la empresa.

El cuarto capítulo se focaliza en la orientación al cliente, entendida como una nueva manera de concebir el modelo del negocio. El tratamiento del tema parte de la explicación del conjunto de sucesos en el mundo actual empresarial. En este discurso se plantea el protagonismo del cliente como un actor con gran poder en la continuidad de las empresas, facultado por eventos tecnológicos, culturales, antropológicos, sociales y particularmente mediáticos. Se cierra el ejercicio con la formulación de una propuesta de gerencia en manos de un actor nuevo, no desconocido en el mundo empresarial, identificado como el gerente de clientes o Customer Chief Officer (CCO)1.

El quinto capítulo expone el peso de la cultura en el modelo de orientación al cliente. Esto significa abordar la empresa con su conjunto de comportamientos en las líneas transaccional, relacional y sus variantes, generadas por los tipos de mercados en los cuales se desarrollan las actividades productivas. En esta unidad también se aborda la naturaleza del comportamiento gerencial que atrae o distancia el vínculo con el cliente y, por tanto, facilita o no la construcción del Kapital Cliente®.

El sexto capítulo se focaliza en la gestión de clientes, entendida como el rol que abarca tanto los asuntos de la información, como de la comunicación y la generación de experiencia. Su construcción está ligada al modelo cultural de la empresa e incorpora una mirada transversal, lo que aparta dicho rol del paradigma convencional que considera que solo puede entenderse al cliente desde la perspectiva comercial y de marketing.

El séptimo capítulo proporciona el punto de medición de la gestión, como un balance de resultados en función de los procesos de atracción, mantenimiento y crecimiento de los clientes, es decir, como una dinámica que se puede medir, controlar y evaluar.

Finalmente, el colofón compila el sentido inicial de este ejercicio: traducir la investigación realizada en una década de trabajo documental, experimental y cualitativo, sumada a los aprendizajes en diferentes escenarios empresariales, múltiples actores ejecutivos y protagonistas de consultoría, y compilada en un documento que propone una respuesta simple y sencilla sobre el desafío que tienen las empresas de hacer del cliente un nuevo capital.

Como lo podrá percibir el lector, la metodología sobre la cual se construye este desarrollo, incorpora avances en el marco teórico que demuestran el lugar del “tema cliente” en la reflexión de los expertos desde hace más de treinta años. Sumado a esto, considera los diferentes ejercicios y trabajos de investigación que permiten identificar factores a fortalecer en el manejo del cliente, el impacto de la cultura en la acción práctica y las debilidades formativas en la faceta ejecutiva de implementación de los modelos de gestión de clientes.

El tercer componente investigativo que aporta la construcción de la propuesta metodológica, hace ejecutiva la creación del Kapital Cliente® como parte esencial de las organizaciones que están o pretenden estar orientadas al cliente, técnica y filosóficamente.

De esta manera, si bien la inspiración de este ejercicio nace del reconocimiento del individuo, antes que como ser económico como persona pensante y activa en el mundo económico, con autonomía y poderosos recursos comunicativos, también desafía a las empresas y a las organizaciones a proyectarse en un marco de profundo respeto por las relaciones que construye con cada cliente. Esto es la esencia del Kapital Cliente®

Capítulo 1

Punto de Partida:

Pensar y Actuar de Modo Diferente

Las organizaciones de hoy enfrentan el gran desafío de consolidar sus relaciones con clientes que eligen sus marcas, en un contexto donde la población de consumidores es finita y escasa. La razón es muy simple: las personas adquieren productos para usarlos en momentos específicos, pues no es común vestirse simultáneamente con varios trajes, manejar varios vehículos o usar más de un par de zapatos. Esta limitación, propia de la condición física del hombre, es uno de los motores de la preocupación de la empresa por el cliente con respecto a cómo lograr que prefiera “su marca”, que continúe consumiéndola y que comparta esa experiencia con personas semejantes a él.

Esta tendencia del pensamiento empresarial centrado en el cliente, implica la concepción y el desarrollo de una estrategia que lo reconozca como un actor al cual hay que identificar, comprender y valorar en el curso del desarrollo de la relación con la empresa (Vélez, 2008). Dicho modo de pensamiento se ha venido gestando desde la práctica empresarial varias décadas atrás, y hoy adquiere relevancia bajo la consideración de que, tanto empresarios como clientes se encuentran obsesionados con el uso de la data como fuente para entender, controlar y moverse en el mundo de las oportunidades comerciales, sociales y culturales en el entorno productivo (Gomes, 2014).

Esta tendencia se fundamenta en la esencia del mercadeo relacional, alternativa filosófica y técnica de la que se habla formalmente desde 1986, en la que se fusiona un “modo de pensar organizacional” con un “modo de actuar” soportado en personas, procesos, tecnologías e industrias de apoyo que proporcionan las bases del Customer Relationship management (CRM)2 (Wakabayashi, 2010).

El alcance de estos cuatro soportes se explica de la siguiente manera: en primer lugar las personas, porque se trabaja para otros, con otros y por otros que son diferentes entre sí y a su vez particulares como individuos, consumidores y ciudadanos, una virtud notable del mercadeo relacional, el cual también puede denominarse como marketing de las personas.

Segundo, los procesos, porque el mercadeo relacional se integra de manera interdisciplinaria al conjunto de actuaciones de la organización, que le permiten ser y pertenecer a un contexto de demanda y oferta, en el cual median las secuencias de actividades y tareas que permiten proveer un producto o servicio.

En tercer lugar, las tecnologías, porque las herramientas facilitan la sistematización e interrelación de los procesos más los datos que se producen en ellos para generar un nuevo y actualizado conocimiento del cliente, el cual puede ser empleado para establecer diferencia y valor en la oferta, el servicio y la experiencia.

Finalmente, las industrias de apoyo, porque son actores externos a la organización los que proveen el soporte tecnológico necesario para operar la gestión de cliente. Estas industrias suministran plataformas, modelos de comunicación y automatización de procesos, aplicativos de servicio y técnicas. Están representadas hoy por la industria de CRM, medios digitales, soluciones de impresión por demanda, demanda personalizada y centros de contacto, entre otros.

Esta forma de pensar y actuar, la cual se remonta a más de tres décadas, ha estimulado en las empresas una visión diferente en la construcción de los mercados, tradicionalmente definidos por indicadores de participación y penetración de un producto o servicio. La nueva perspectiva que se plantea en este trabajo busca focalizar el esfuerzo de mercadeo en el logro de una mayor participación del consumo del cliente, con incremento en su frecuencia y repetición, y de manera creciente en la preferencia de las opciones que una empresa ofrece al cliente a través del diseño de un portafolio de productos (Valenzuela, Madariaga & Blasco, 2007).

Otra consecuencia de estos modos de pensar y actuar está relacionada con la comunicación pública de las marcas. La perspectiva mediática y publicitaria propia de modelos relacionales dan lugar a formas de comunicación basadas en la personalización.

Más allá de la mención de los nombres de pila y llegar de manera directa, el sentido de la personalización se basa en los sistemas de información de clientes, su reconocimiento como actor esencial de los resultados económicos de un negocio y la implementación de nuevas tecnologías de comunicación. Investigaciones que indagan a los empresarios permiten concluir que “El poder entregado al cliente a través de la tecnología tendrá un efecto profundo y positivo en los negocios. Más de 76% de los encuestados cree que ese empoderamiento impactará positivamente el desarrollo de nuevos productos y servicios, y un 73% espera que tenga un efecto positivo en los ingresos” (Kotler & Caslione, 2010, p.50).

El foco en el cliente, es entonces una orientación cuya práctica empresarial venía gestándose de manera persistente desde los años ochenta en diferentes latitudes y sectores económicos, de tal forma que, así como sucede con las tendencias, esta práctica empieza a ser adoptada y enriquecida con otras prácticas organizacionales y soportes tecnológicos, para finalmente proponerla como innovación.

Tabla 1. Principales aportes conceptuales de la investigación académica centrada en el cliente

Nota: Elaboración propia.3

Dicha revolución del marketing del siglo XXI, como también se le conoce, estimulada por la inestabilidad de los mercados, la turbulencia de las dinámicas económicas y la hipercomunicación social producto de las tecnologías de información, surge en un contexto formidable para consolidar este pensamiento empresarial centrado en el cliente, el cual fue recogido por la academia desde sus primeras manifestaciones.

En la tabla 1 se presentan al lector los principales exponentes del concepto gestor, el marketing relacional (muchos de los cuales continúan en plena producción académica y de consultoría), tendencia que reconoce la centralidad del cliente como factor de competitividad y diferenciación de las organizaciones de hoy.

El común denominador de los estudios de estos académicos concluye en que el enfoque relacional del marketing se ha asociado a la construcción, desarrollo y mantenimiento de vínculos e intercambios beneficiosos entre la empresa y sus clientes (Wakabayashi, 2010), planteamiento simple y sencillo que desencadenó toda una corriente de investigación que se ha expandido en las principales escuelas de negocios y que integra aspectos directivos, estratégicos, tecnológicos, tácticos y logísticos que giran alrededor del beneficio para el cliente.

Además de los anteriores, participan de esta tendencia científicos expertos en temas digitales, sistemas de información de clientes, análisis de datos, redes sociales, modelos de automatización de procesos, CRM, centros de contacto y muchos temas más que son inherentes a la conformación de estrategias y tácticas para la implementación de este modelo.

Se realizan estudios en Estados Unidos, Inglaterra, Australia y España, que son los principales países gestores de la investigación aplicada en el tema, la cual cuenta con representantes de un poco más de treinta países (Wakabayashi, 2010), de obligatoria consulta para los estudiosos del marketing.