Dieses Buch ist für alle, die entscheiden wollen, sollen oder müssen.

Zum Titel

Dass Sie dieses Buch gekauft haben, trotz des Titels, bezeugt schon mal ein gewisses Maß an Humor und Selbstironie. Beides braucht man beim Entscheiden.

Wer entscheidet, übernimmt Verantwortung. Wer Verantwortung übernimmt, macht auch Fehler. Wer viel entscheidet und viel Verantwortung übernimmt, macht viele Fehler. Das macht nichts, wenn man daraus lernen kann; und lernen kann man dann, wenn man beim nächsten Mal etwas anders macht. Für dieses Anders Machen ist das Buch gedacht.

Und Humor, so wie die Fähigkeit, sich selbst nicht so ernst zu nehmen, machen Fehler erträglich und lassen uns weniger verbissen Neues ausprobieren. Somit haben Sie die Chance, (lieb gewonnene, gewohnte, eingeschlichene) „schlechte“ Entscheidungsmuster zu entdecken und zu verlassen.

Entscheidungen sind vielleicht manchmal falsch, aber schlecht sind sie nur dann, wenn im Entscheidungsprozess vermeidbare Fehler unterlaufen. Das Buch soll auch dabei unterstützen, eine zur Ausgangslage und zum Entscheidungstyp passende Methode zu finden, die den Anforderungen des Kontextes gerecht wird. Auch wenn dann das Ergebnis mal das Ziel verfehlt, liegt dies eher an den nichteinschätzbaren Faktoren einer unberechenbaren Zukunft als an der Qualität der Entscheidungsfindung.

Der Untertitel erwähnt „agile Zeiten“. Auch wenn viele unserer Kolleginnen und Kollegen, Kundinnen und Kunden dieses Wort schon nicht mehr hören können: Agilität bleibt als Thema aktuell! Die Methoden dieses Buches greifen die agile Grundhaltung auf – auf die eine oder andere Weise. Dies nicht nur, weil es im Trend liegt, sondern weil wir diese aus eigener Erfahrung gerne vertreten: Die Methoden setzen auf Augenhöhe unter Entscheidenden und Betroffenen, betonen Dialog statt Anweisung, unterstützen in der Mustererkennung statt Symptombehandlung und setzen auf das sogenannte „Pivoting“: die Konzentration auf den nächsten Schritt und auf „gut genug“ statt einer Suche nach der optimalen Lösung oder vollständiger Planung.

Gebrauchsanweisung:

Entscheidungen sind ein dankbares Thema. Es gibt schon jede Menge gute Bücher dazu. Warum also noch dieses? Unser Anliegen ist es, Ihnen auf zwei Wegen zu helfen, weniger schlechte Entscheidungen zu treffen:

1. Durch das Anbieten konkreter Tools und Methoden. Diese sind immer gleich aufgebaut, von Praktikern geschrieben und mit einem Anwendungsbeispiel versehen. Wir hoffen, dass Sie mit diesen gleich „ins Tun“ springen können, um Entscheidungen einmal anders zu treffen.

2. 6Durch das Beleuchten des Themas „Entscheidungen“ aus verschiedenen theoretischen Perspektiven. Diese „Theoriehappen“ sollen Ihre Entscheidungskenntnisse verbessern und Sie dazu befähigen, Entscheidungsmuster hinsichtlich ihrer zugrunde liegenden Annahmen zu hinterfragen.

Alle Tools sind einer theoretischen Perspektive zugeordnet und entsprechen ungefähr dem Grundansatz derjenigen Theorie. Das ist bei manchen Methoden natürlich streitbar, aber da so ein Buch zweidimensional und sequenziell funktioniert, mussten wir uns halt entscheiden.

Dieses Buch müssen Sie nicht von vorne bis hinten durchlesen, sondern es soll mal hier, mal da zum Lesen, Schmökern und Ausprobieren anregen. Außerdem wird es Ihnen helfen, bei ganz konkreten Anliegen einen neuen Ansatz zu finden, wenn Sie die Nase voll davon haben, dieselben Entscheidungsmuster im Projekt, im Team, in der Familie, im Verein oder bei sich selbst ständig zu wiederholen. Sie müssen die Theorie nicht lesen, um ein passendes Tool zu finden und anwenden zu können. Sie müssen aber auch kein Tool anwenden, um die Theorie auf Ihre eigenen Entscheidungsmuster übertragen zu können.

Damit Sie immer schnell ein passendes Tool finden, haben wir drei Übersichten im Buch:

1. Eine Grafik mit den 5 theoretischen Perspektiven, deren Leitfragen und den jeweils dazu passenden Methoden. → Siehe vorne im Buchdeckel.

2. Eine Tabelle mit allen Methoden: Hier können Sie nach formalen Kriterien eine Entscheidungsmethode aussuchen, zum Beispiel nach Anzahl der entscheidenden Personen, nach Art der zu treffenden Entscheidung etc. → Siehe im Buchdeckel.

3. Eine Liste mit häufigen schlechten Entscheidungsmustern und einem Vorschlag, mit welchen Methoden man zukünftig nicht mehr in diese Falle tappt. → Siehe S. 270/271.

Das Buch bietet 42 Methoden zur Entscheidungsfindung. Wir haben für die Tool-Auswahl darauf geachtet, dass diese

1. aus unserer eigenen Erfahrung (bzw. der unserer Co-Autorinnen/-en) funktional und nützlich für die Entscheidungsfindung sind,

2. möglichst direkt anwendbar sind, ohne eine Zusatzausbildung, ein Training oder ein weiteres dickes Buch konsultieren zu müssen,

3. passend sind für einen Kontext, in dem Entscheidungen nur ein überschaubares „Haltbarkeitsdatum“ haben. Viele befinden sich beruflich und/oder privat in einem Kontext, der immer komplexer und schnelllebiger zu sein scheint. Entscheiden muss man trotzdem – und zwar immer häufiger.

Das Ergebnis ist ein bunter Strauß von Methoden aus allen möglichen Fachrichtungen und Disziplinen. Wir haben keine ausgeschlossen – egal ob neu oder klassisch im neuen Kontext, simpel oder anspruchsvoll, analytisch oder intuitiv, sozial oder egoistisch – Hauptsache wirksam!

7Zusatzmaterial

Wenn Sie beim Ausprobieren Lust auf „mehr entscheiden“ bekommen, schauen Sie gerne auf unserer Buchwebseite www.wenigerschlechtentscheiden.com vorbei. Wir stellen dort Material zum Download bereit, zum Beispiel für die Durchführung verschiedener Tools, Arbeitsblätter etc.

Außerdem gibt es dort mehr über die Autorinnen und Autoren zu erfahren und ein paar Termine für Veranstaltungen rund ums Thema Entscheidungskompetenz.

Über die Seite können Sie auch Kontakt mit uns aufnehmen. Wir freuen uns über Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Ideen!

Gender

Zuletzt noch das Gender-Thema: Wir haben uns um genderneutrale Bezeichnungen bemüht. Wo das nicht ging, haben wir abwechselnd mal die weibliche, mal die männliche Sprachform verwendet bzw. vorangestellt und hoffen, dass sich alle Geschlechter trotzdem angesprochen fühlen.

Viel Spaß beim Entscheiden!

Doris Schäfer und Annika Serfass

PS: Es sind natürlich nicht zufällig genau 42 Methoden zur Entscheidungsfindung. Im Zweifel sollte die Antwort auf die „Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest“ schließlich jede Methode überflüssig machen. Keine Panik – und vergessen Sie das Handtuch nicht!

538. Den Zufall entscheiden lassen

Effizient und einfach entscheiden durch Würfeln

Annika Serfass

„Herr Janosch, schwere Entscheidungen, wie trifft man die?“

„Man schreibt die Alternativen tabellarisch auf einen Zettel. Anschließend legt man den Zettel nieder und wirft einen Löffel auf den Zettel.

Dann geht man weg und lässt den Löffel das regeln.

Sein Problem.“

Janosch

Weniger schlecht entscheiden

… bei Zeitdruck

… wenn die Optionen sich sowieso ähneln, bspw. die Wahl zwischen Pest und Cholera

… weil man Zeit und damit viel Geld spart: Informationskosten, Opportunitätskosten, Kosten zur Beseitigung von Informationsasymmetrien etc

… durch Einbeziehen verschiedener Persönlichkeitsanteile

Der Psychologe George Cockcroft veröffentlichte 1971 unter dem Pseudonym „Luke Rhinehart“ den Roman „Der Würfler“. Die Hauptfigur – ein Psychiater – entwickelt eine Art therapeutisches Würfeln. Die zugrunde liegende Idee ist, dass jeder Mensch verschiedene – zum Teil höchst widersprüchliche – Persönlichkeitsanteile besitzt: Die brave Software-Entwicklerin lässt als Fußballfanatikerin mal so richtig die Sau raus, die unscheinbare Hausfrau verkleidet sich jedes Jahr zum Fasching als aufreizende Wildkatze und Drag Queens haben sich gleich ein komplettes Alter Ego zugelegt. Werden die nicht so dominanten Persönlichkeitsanteile permanent unterdrückt, ist das ungesund. Das Würfeln gibt die Möglichkeit, auch den etwas unpopulären, „schrägen“, niederen, expressiven, Mut erfordernden Verhaltensoptionen eine (zumindest kleine) Chance des Auslebens einzuräumen. Dies schafft einerseits

ENTSCHEIDUNGSTYP:

Ja/Nein, Entweder/Oder, mehrere Optionen

WEB ENTSCHEIDET:

Einer, Team

BRAUGHT:

Einen oder mehrere Würfel

DAUER:

Ein paar Minuten

Erleichterung („54Puh, ich muss es nicht machen!“) und andererseits Commitment („Aber wenn beim nächsten Würfeln eine 6 kommt, mache ich es wirklich!“).

In Teams oder Paarbeziehungen ist es außerdem oft einfach praktisch, die Entscheidung – und damit die Verantwortung für die Konsequenzen – an einen Unbeteiligten (= den Würfel) delegieren zu können. Und oft können die Beteiligten mit einer Niederlage durch den Zufall besser leben, als argumentativ oder autoritär überstimmt zu werden.

Anwendung

Schritt 1: Definieren Sie die Entscheidungsoptionen

Das heißt alle Optionen, die Sie berücksichtigen wollen – nicht alle, die es grundsätzlich eventuell gäbe.

Schritt 2: Ordnen Sie die Optionen einem Würfelergebnis zu

Dieser Schritt ist der Kern der Methode. Denn durch die Zuordnung bestimmter Wurfkombinationen zu bestimmten Entscheidungsoptionen können Sie mit Wahrscheinlichkeiten spielen. Varianten:

• Alle Optionen sind gleichwertig: Vergeben Sie statistisch gleich hohe Wahrscheinlichkeiten. Beispiel: Es gibt 3 gleichwertige Optionen: Beim Würfeln einer 1 oder 2 fällt die Entscheidung für die erste Option, bei 3 oder 4 für die zweite, bei 5 oder 6 für die dritte.
• Die Optionen sind nicht ganz gleichwertig: Eventuell hat eine Diskussion gezeigt, dass eine Mehrheit für die erste Option ist. Dann könnte man das folgendermaßen berücksichtigen: bei einer 1, 2, 3 oder 4 fällt die Entscheidung zugunsten der ersten Option, bei einer 5 für die zweite, bei einer 6 für die dritte.
• Die Optionen haben sehr unterschiedliche Wertigkeit: Vielleicht möchten Sie eine – auch gegenüber sich selbst – eher unpopuläre Idee auswürfeln? Dann verwenden Sie einfach mehrere Würfel: zum Beispiel, wenn gleich drei Würfel eine 6 zeigen, machen Sie es.

Schritt 3: Würfeln Sie

Aber erst nachdem Sie bei sich bzw. dem Team das Commitment eingeholt haben, der Entscheidung des Würfels auch wirklich zu folgen.

Schritt 4: Umsetzen

Tun Sie das, was der Würfel sagt.

Oder nicht – dann hat Ihre Intuition oder haben Ihre Werte vielleicht ein Veto eingelegt?

55Ehebruch per Würfel

Angeblich erzählte ein Klient bei einem mir bekannten Therapeuten ständig von seinem Bedürfnis, seine Frau zu betrügen. Einerseits liebte er seine Frau und wollte sie nicht verletzen. Andererseits gab es da nun schon seit einem Jahr eine neue Kollegin, die ihm ganz eindeutige Avancen machte. Auf diese Avancen einzugehen reizte ihn schon sehr. Er verwendete so viel Zeit darauf, sich mit dieser Frage zu beschäftigen – inner- und außerhalb der Therapie –, dass es sich auf andere Lebensbereiche auswirkte, z. B. seine Leistungen am Arbeitsplatz. Ständig schwirrten seine Gedanken um den möglichen Seitensprung. Der Therapeut gab ihm drei Würfel (denn die Erzählungen des Klienten machten deutlich, dass er einen Betrug eigentlich für moralisch unvertretbar hielt) und gab ihm folgende Anweisungen: Einmal in der Woche, immer sonntagabends um 20 Uhr, solle er würfeln. Zeigten die Würfel alle drei eine 1, so solle er den Seitensprung begehen. Bei allen anderen Kombinationen nicht. Aber er solle endlich aufhören, seine ganze Freizeit dieser Frage zu widmen. Der Mann – so behauptet mein Bekannter – habe nach über einem Jahr erst aufgehört zu würfeln (als die reizende Kollegin den Standort wechselte). Er wurde nie ehebrüchig und konnte in dem Jahr des Würfelns trotzdem diesem Bedürfnis Rechnung tragen.

Varianten

Alternativ kann man auch eine Münze werfen oder einen „Magic-8-Ball“ schütteln.

Sie können auch digital per Zufall entscheiden: Im Wheel of Names (→ siehe ­Digi-Toolbox S. 260.) geben Sie Ihre möglichen Optionen ein und schon dreht sich das Glücksrad und entscheidet für Sie.

56Achtung! Was man sich einhandeln könnte:

Wie in dem Kultbuch beschrieben, könnte man natürlich sein Leben nur noch von Würfeln bestimmen lassen – so ein Lebensentwurf ist nur schwer vereinbar mit unseren offiziellen und inoffiziellen Regeln, sprich: Gesetzen, Normen, Werten etc.

Es ist außerdem eine sehr egozentrische Methode der Entscheidung – mit allen Konsequenzen, die dies impliziert.

Quellen und Weiterlesen

• Rhinehart, Luke: Der Würfler. Ullstein Verlag, Berlin, 2001.

„Alles auf der Welt kommt auf einen gescheiten Einfall und auf einen festen Entschluss an.“

J.W. Goethe, Die Wahlverwandtschaften

Weniger schlecht entscheiden

… bei sogenannten „wicked problems“ („verzwickten Problemen“)

… durch Nutzen von Wünschen und Bedürfnissen als Ausgangspunkt für kreative Überlegungen

… um die Subjektivität eigener Bewertungen auszutricksen

… um schnell Ergebnisse zu sehen: Don’t talk – do!

… weil Gespräche und Recherche die Angst vor negativen Konsequenzen ver­mindern

… weil frühes Testen „schlechte“ Optionen rechtzeitig entlarvt

Oft wird so getan, als gäbe es viele Optionen und es sei schwer, sich für eine zu entscheiden. Design Thinking dreht den Spieß um: Es entwickelt eine so großartige Option, dass es dann leicht ist, sich für diese zu entscheiden. Daher stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Zentrum des Prozesses. Design Thinker schauen durch die Brille des Nutzers auf das Problem und begeben sich dadurch in die Rolle des Anwenders. Lösungen und Ideen werden in Form von Prototypen möglichst früh sichtbar und kommunizierbar gemacht, damit potenzielle Anwender sie – noch lange vor der Fertigstellung oder Markteinführung – testen und ein Feedback abgeben können. Auf diese Weise erzeugt Design Thinking praxisnahe Ergebnisse. Urheber des dargestellten Prozesses sind Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley.

107Anwendung

Die Voraussetzungen für gutes Design sind seit vielen Jahren bekannt und erprobt:

• Ein heterogenes Team mit möglichst unterschiedlichen beruflichen/privaten Hintergründen.
• Fokus auf das zu lösende Problem – der Prozess lässt sich nicht häppchenweise zwischen Tür und Angel erledigen.
• Platz für viel Visualisierung, Ausprobieren und Testen
• Zeit, um Dinge verwerfen und sich iterativ dem Ziel nähern zu können.
• Um auf wirklich neue Ideen und Lösungen zu kommen, ist auch eine gewisse Haltung Teil der Voraussetzungen: Offenheit für Ideen und Ergebnisse, Neugierde, empathisch und auf Menschen fokussiert (nicht Gewinn o. Ä.), Akzeptanz von Komplexität und Reflexion der Ideen, Zusammenarbeit und des Prozesses.

Der Design-Thinking-Prozess ist an den Arbeitsprozess angelehnt, dem Designer intuitiv folgen. Er führt in iterativen Schleifen durch sechs verschiedene Phasen:

Phase 1 – Verstehen: Was ist das Grundbedürfnis? Den Problemraum abstecken und dabei so viele Informationen wie möglich zur Fragestellung sammeln. Wenn sich Informationen wiederholen, sind es genug.

Optionen: einlesen, befragen, Informationen zusammentragen, vergangene Lösungsversuche ansehen, „Personas“ definieren …

Phase 2 – Beobachten: Mit Betroffenen, Nutzern oder sonstigen Stakeholdern sprechen. Geschichten sammeln, beobachten, sich Dinge zeigen und beweisen lassen. So viele Fragen wie möglich stellen; auch den Kontext beachten und integrieren.

Optionen: Zielgruppe beobachten, befragen, filmen, Dinge benutzen (lassen), „Customer Journeys“ und „Empathy Maps“ erstellen …

Phase 3 – Sichtweise definieren: Die gewonnenen Erkenntnisse zusammentragen und verdichten. Das zu lösende Problem prägnant beschreiben. Kriterien definieren, die eine Lösung leisten muss.

Optionen: Ergebnisse aus Phase 1 und 2 visualisieren und Cluster bilden, dann auf das Wesentliche reduzieren, Ausgangsfrage/-problem umformulieren

108Phase 4 – Ideen finden: Möglichst viele, gerne auch ungewöhnliche Lösungsmöglichkeiten entwickeln und sammeln, nicht bewerten! Dafür unbedingt ein heterogenes Team zusammenstellen. Dann fokussieren oder priorisieren, welche Lösungsmöglichkeiten in die nächste Phase übernommen werden.

Optionen: Kreativtechniken anwenden wie Brainstorming, Assoziieren, Metaphern finden; Lernreisen veranstalten, spielen, Veranstaltungen aus ähnlichen Branchen besuchen …

Phase 5 – Prototypen entwickeln: Entwickeln und Herstellen eines oder mehrerer Prototypen. Prozesse beschreiben und visualisieren, Produkte wirklich bauen, zum Beispiel aus Pappe. Die oben befragten Nutzer sollen mit den Prototypen interagieren und ein Feedback geben können. Es sollten schnell, viele, günstige Prototypen entstehen, damit unterschiedlichste Ideen getestet werden können.

Optionen: selber bauen, Rollenspiele, Sketches, Geschichten, „Click-Dummies“, Modelle erstellen, 3D-Drucker drucken lassen, Lego …

Phase 6 – Testen: Betroffene oder Nutzer testen die Prototypen und geben Feedback, das anschließend integriert wird.

Optionen: filmen, fotografieren, befragen, Feedback-Bögen nutzen, Notizen machen, Eindrücke sammeln …

Wie aus der Darstellung ersichtlich, verläuft der Prozess nicht linear, sondern erfordert kontinuierliche Reflexion. Die Zwischenergebnisse können es erforderlich machen, in eine bereits durchlaufene Phase wieder einzusteigen.

Varianten

Unter www.miro.com können Personas und Empathy Maps erstellt werden.

109Achtung! Was man sich einhandeln könnte:

• Beim Sammeln von Informationen überwältigt uns manchmal die Menge. Regelmäßig auszumisten hilft, Informationen zu enttarnen, die nur ablenken.
• Der Übergang von Phase 3 in Phase 4 markiert auch den Wechsel vom Problem- in den Lösungsraum. Hier ist es wichtig, dass alle Beteiligten dieselbe Sichtweise teilen, sonst droht der Prozess zu zerfasern.
• Achtung vor „Confirmation Bias“, also nur das zu hören, was man gerne hören möchte. Insbesondere in der Lösungsphase ist es manchmal aufgrund von neuen Informationen erforderlich, sich von bereits lieb gewonnenen Ideen wieder zu verabschieden.

Quellen und Weiterlesen

• Lewrick, Michael, Link, Patrick, Leifer, Larry: Das Design Thinking Playbook. Vahlen, München, 2018.
• Lewrick, Michael, Link, Patrick, Leifer, Larry: Das Design Thinking Toolbook. Vahlen, München, 2019.
• https://hpi.de/school-of-design-thinking/design-thinking/was-ist-design-thinking.html
• Boland, Richard J., Collopy, Fred: Managing as Designing. Stanford University Press, Stanford, 2004.
• https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works

16027. Retrospektiven
Kontinuierlich gemeinsam über Entwicklung entscheiden

Pascale Grün und Doris Schäfer

„If you want people to do a good job,give them a good job to do.“

Frederick Herzberg

Weniger schlecht entscheiden

… weil alle Teammitglieder auf Augenhöhe miteinander diskutieren

… weil auf das geschaut wird, was schon gut funktioniert, und auf das, was Verbesserungspotenzial hat

… weil Entscheidungen gemeinsam getroffen werden

… denn Informationen und Emotionen finden gleichermaßen Platz

Eine (agile) Retrospektive schafft Gelegenheit, im Team zu lernen und besser zusammenzuarbeiten. Sie bietet außerhalb der täglichen Routinen Zeit, über vergangene Ereignisse und Verhaltensweisen nachzudenken und unterstützt damit die Team(weiter)entwicklung und Zusammenarbeit. In ihrer einfachsten Form beantwortet das Team diese Fragen:

1. Was hat gut geklappt?

2. Was hat nicht gut geklappt?

3. Was werden wir daher zukünftig anders machen?

4. Was wollen wir beibehalten?

Im agilen Umfeld – besonders im Scrum – werden Retrospektiven in regelmäßigen Abständen (alle 2 Wochen) und relativ kurz und knackig (1,5 Stunden) durchgeführt. Sie unterstützen die Zusammenarbeit, tragen zur besseren Performance bei

ENTSCHEIDUNGSTYP:

Ja/Nein, Entweder/Oder, mehrere Optionen, Priorisierung, Erschaffen von Optionen

WEB ENTSCHEIDET:

Team

BRAUGHT:

Flipchart oder Whiteboard, Haftnotizen, Bereitschaft des Teams, über sich selbst nachzudenken, Moderatorin

DAUER:

0,5–1,5 Stunden

161und damit zum Erfolg von Projekten. An einer „Retro“ nimmt das gesamte Team teil: all jene, die gemeinsam an Aufgaben arbeiten. Retros werden immer moderiert – im agilen Setting durch den Scrum Master.

Voraussetzungen

Es braucht ein Team, das für eine bestimmte Zeit zusammenarbeitet bzw. für eine Aufgabe, ein Projekt gemeinsam verantwortlich ist und auf ein Ziel hinarbeitet. Die Retro­spektive wird regelmäßig, an einem bestimmten Tag, Ort und zu einer bestimmten Zeit durchgeführt. Es braucht von den Teammitgliedern die Offenheit und den Willen, gemeinsam zu lernen und sich als Team weiterzuentwickeln.

Anwendung

Retrospektiven haben folgenden Ablauf:

Schritt 1: Check-in – Gesprächsklima schaffen (10 Min.)

• Was steht auf unserer Agenda? Klärung der Ziele dieser Retrospektive
• Wie geht es jedem Teammitglied gerade? Stimmungsbarometer

Schritt 2: Daten sammeln – Blick zurück auf die Zeit seit der letzten Retro (25 Min.)

• Was ist uns gut gelungen? Was war nicht so gut?
• Zunächst werden die Themen gesammelt, danach geclustert und priorisiert – um sich mit den wichtigen oder vielleicht auch schmerzvollsten Themen zuerst zu beschäftigen.

Schritt 3: Einsichten gewinnen – Auswertung (25 Min.)

• Warum sind die Dinge, wie sie sind? Was brauchen wir voneinander, um die eigenen Aufgaben gut erledigen zu können? Was wird von mir erwartet? Was erwarte ich von den anderen?
• Hier geht es vor allem darum, in die Tiefe zu gehen und zu verstehen, warum ein Problem existiert.

162Schritt 4: Maßnahmen beschließen (30 Min.)

• Was müssen wir also vereinbaren und entscheiden? Was wollen wir verändern? „Action Items“ und „Tries“: Wer im Team übernimmt die Verantwortung wofür und bis wann? Die „Action Items“ werden so festgelegt, dass sie bis zur nächsten Retrospektive umgesetzt werden können (in „bissgerechten Happen“). Die „Tries“ sind Vereinbarungen darüber, was das Team gerne ausprobieren möchte.

Schritt 5: Check-out und Abschluss (20 Min.)

• Hier wird ein Rückblick auf diese Retro geworfen: Wie geht es jetzt jedem Teammitglied (Stimmungsbarometer)? Wie zufrieden bin ich mit den Maßnahmen, die wir beschlossen haben? Wie war die Retro (Feedback an die Moderatorin)?

Es gibt sehr viele Möglichkeiten, diese Schritte durchzuführen. Der eigenen Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Zwei unterschiedliche Methoden stellen wir im Praxisbeispiel vor.

Varianten

Retros können eher inhaltlich-handlungsbezogen sein: „Was machen wir anders?“ aber auch persönlich und auf die Haltung bezogen: „Was mache ich anders?“ Je vertrauter das Team mit der Methode ist, desto lohnenswerter ist es, auch an den persönlichen Beiträgen zu arbeiten.

Viele verschiedene Methoden, um die einzelnen Schritte durchzuführen, finden Sie unter www.retromat.org.

Retros können auch virtuell gut durchgeführt werden; zum Beispiel mit ­www.retros.work; www.retrotool.io oder www.retrium.com. Dort finden Sie auch weitere Methoden.

Was sich bei uns bewährt hat

Zwei Retro-Beispiele, die Sie gleich ausprobieren können:

1. Plus-Minus-Delta

Dieses Vorgehen unterstützt das Team, konstruktives Feedback für Konzepte, Produkte, Aufgaben, Maßnahmen oder Meetings zu geben. Der Schwerpunkt liegt auf dem gemeinsamen Herausarbeiten, was verbessert werden kann. Bereiten Sie dafür drei Flipcharts vor:

• 163In einer Stillarbeitsphase fasst jedes Teammitglied jene Aspekte zusammen, die bei bestimmten Aufgaben bzw. Situationen als positiv und wiederholenswert empfunden wurden, und jene, wo es nicht so gut gelaufen ist. Dafür werden Haftnotizen verwendet.
• Anschließend werden jene Aspekte benannt, die noch Verbesserungspotenzial haben, ebenso auf Haftnotizen.
• Danach gibt es eine gemeinsame Diskussion und die Verabschiedung von Maßnahmen: Was möchten wir bis zur nächsten Retro anders machen, ausprobieren?

2. Timeline

Auf einem Flipchart oder Whiteboard wird ein waagerechter Strich – eine Timeline – gezogen.

• Jedes Teammitglied schreibt auf Haftnotizen, welche signifikanten Ereignisse zwischen der letzten und dieser Retro stattgefunden haben. Es geht darum, viele Perspektiven zu erhalten und Ereignisse in Erinnerung zu rufen.Diese Übung kann individuell oder als Kleingruppenarbeit durchgeführt werden.
• Die Teilnehmenden kleben die Haftnotizen chronologisch auf die Timeline.
• Oberhalb der Timeline stehen die positiven Erlebnisse:

  „Was für mich besonders positiv war!“

• Unterhalb der Timeline stehen die negativen Erlebnisse:

  „Was für mich nicht so toll (negativ) war!“

• Danach werden Maßnahmen diskutiert und entschieden, die bis zur nächsten Retro umgesetzt werden.
• Bei Schritt 3 und 4 werden technische, persönliche, organisatorische Aspekte und Themen der Zusammenarbeit betrachtet.

164Achtung! Was man sich einhandeln könnte:

Für Teams ist es in der Regel gewöhnungsbedürftig, wenn Meetings strikt unter „Time-Boxing“ durchgeführt werden. Jeder Schritt innerhalb der Retro ist zeitlich definiert, sodass insgesamt 1,5 Stunden gesamthaft eingehalten werden. Das Team kann allerdings innerhalb des Zeitrahmens entscheiden, wieviel Zeit es für einzelne Themen verwenden möchte.

Offenheit und einander Feedback zu geben braucht zunächst Übung und Zeit. Konflikte kommen zeitnah an die Oberfläche und der Umgang mit Konflikten bedarf ebenfalls Übung und einer Gesprächskultur, die ein Team erst entwickeln muss.

Daher ist eine gute Moderatorin, die Erfahrung in der Begleitung von Retrospektiven und in Teamentwicklungsprozessen hat, jedenfalls empfehlenswert.

Quellen und Weiterlesen

• Baldauf, Corinna, hat den Retromat entwickelt. Hier sind viele Retro-Bausteine zu finden: www.retromat.org
• Baldauf, Corinna: Retromat: Run great agile retrospectives. Zu kaufen unter: http://leanpub.com/retromat-activities-for-agile-retrospectives

20735. Be Your Story’s Hero
Connecting to Our Hero’s Quest in Moments of Truth

Marc Aden Gray

„What lies behind us, and what lies before us are but tiny matters compared to what lies within us.“

Ralph Waldo Emerson

Less bad decision making at a fork in the road

… by knowing what kind of hero we need to be: brave? Prudent? ­Careful? Selfish? Altruistic?

… through confrontation of circumstances: They can act as a trigger for fierce action or a tempering device that grounds us in reflection and possibly staying right where we are

… based on millennia-old storytelling motifs

My credentials as a poor decision-maker make me an expert: Sometime during the year 2007, I made a big and shitty decision related to my acting career (one made by thousands of actors before me): I moved to LA with little forethought, consideration, nor having even paid the place a visit. This decision produced suffering. You would think I would have learned from my mistakes. Nope.

In July of 2014, I made another large and crappy decision: to move to Berlin, having never even set foot in that city. It turned out… well, that adventure requires its own book. However, on that occasion I was ready to learn and grow from my mistakes. That journey led me to a new field of endeavor as a Messenger-Inspirer-Trainer. What follows is a process I’ve developed that has arisen from my ‘mistakes’ as a decision-maker, and the fruitful moments that have come as a result. Cultivating my ability to make powerful and informed decisions has been a core part of my own Hero’s Journey. I hope you find this process useful in yours.

ENTSCHEIDUNGSTYP:

Ja/Nein, Entweder/Oder

WEB ENTSCHEIDET:

Einer

BRAUGHT:

an open mind, imagination, commitment to the process

DAUER:

a lifetime – or a single moment.

208Process

Step 1: The decision maker as a hero

Looking back at the consequences of my decisions, I can now see plainly that my process was faulty. I’ve since developed a clear first step in a process for all weighty decisions: Connect with yourself as the hero of your own story. Yes, you are the hero of your own story. If you think that’s untrue, or corny, a quick definition: A hero is a participant in a quest for growth and change.

Step 2: Zoom out to see your hero’s trajectory to this point

In making a decision that is connected to our idea of future, we can first step back and look at where we’ve been.

Step 3: Travel into the future

Yes, it’s possible to viscerally experience our future before we get there. Every human attempts to do this. We do it through consideration of the possible sets of circumstances our decisions may create. The problem in our most heightened “stay or go” decisions is that considering possible outcomes isn’t enough. We need to confront them. Confronting future circumstances means using our imagination and dwelling on those circumstances to the point where we actually FEEL THE REALITY of them. How do we perform this confrontation of future circumstances? We take something that we do every day and make it intentional: the power of the daydream.

We all daydream. Great performers just happen to turn it into a conscious skill. You could also call this fantasizing, or meditating, or visualizing. The reason I use “daydream” is the dreaming part. We all understand that night-dreaming causes us to feel the reality of whatever we’re dreaming. In our dreams, we all: have amazing sex, are chased by a psychopath, perform brilliantly/terribly at our job, experience moments of profound love/hate/embarrassment, and so on.

When we wake, we all can feel relief or disappointment that it’s over. You’ll do the same now – the only difference is you’re awake. Here’s how:

1. Close the door.

2. Dim the lights or light a candle.

3. Get a comfortable (but not too comfortable) chair.

4. 209Put your phone on airplane mode and set a timer. Fifteen minutes if you’re new to daydreaming – whatever you want to call it. A little longer if you’re familiar with the process.

5. Get quiet. And focused.

Now… what will you daydream about?

Step 4: Embodying the 3 primary outcomes of your decision

Of course there are not only three possible outcomes. But these serve as powerful sources of information on which to base our big “stay here or go there” decisions. You’ll daydream on each outcome and ask a fundamental question.

210Step 5: Completing the process

We’ve missed one step, and it’s as vital as anything we’ve entertained so far. Most decisions, as we know, aren’t only about us. This is why the greatest heroes also think about their human ecology. Which brings us to the final step: How does our decision impact other people?

This consideration need not be the ultimate consideration; maybe you know that people will be negatively impacted, but you still need to make that particular choice. Maybe this will also require confrontation: You may think that the negative impact on another person/group isn’t a factor, but after confrontation you realize that you need to review the step you were about to take.

And just in case you like charts:

How you come to this moment will vary based on the intensity of growth you’ve been experiencing. High-intensity travelers may need to slow down, settle and ground themselves. Previously low-intensity growers may need to step up their levels of emotional life and energy for this peak decision moment.

211Achtung! What this method could cause:

Although daydreaming is not “thinking” in the conventional sense, it is clearly an inner exploration of the mind. It requires venturing beyond the noise in our heads. The potential trap here lies in wait for those who have trouble letting go: for these folks, this process may end up being a case of “overthinking” a choice that may simply require a quick and instinctive decision. Remember this simple aphorism: “Stay in your head, you’re dead!”

Sources

• Developed by Marc Aden Gray, from decades of embodying heroes on stage and screen and making big decisions in his life.

„Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Reinhold Niebuhr

Der Motivations- und Life-Coach Gaur Gopal Das schloss sich der Internatio­nalen Gesellschaft für Krishna-Bewusstsein an und engagiert sich seither für die Ideologie der „Kunst des Gebens“ und der Anteilnahme. Seine auf zahllosen alten Weisheiten basierenden Reden regen zu tiefem Nachdenken an. Gleichzeitig scheinen einfache Lösungen für schwierige Probleme und Fragestellungen leicht zu finden sein.

Versuchen Sie doch, mal ganz anders auf Entscheidungen zu schauen…

• … mit ein wenig Humor, Selbstironie und einem Augenzwinkern.
• Atmen Sie tief durch und entspannen Sie sich!
• Vertrauen Sie darauf – alles wird gut. Sie haben eine passende Entscheidung getroffen.

270FÜR SCHNELLE HILFE!

Wenn Sie schnell ein Tool für ein bekanntes schlechtes Entscheidungsmuster brauchen. Ganz unten können Sie Ihre eigenen „Shortcuts“ ergänzen: Tragen Sie Ihr schlechtes Entscheidungsmuster ein und ergänzen Sie das passendste Tool.

Impressum

www.vahlen.de

ISBN Print: 978 3 8006 6483 2
ISBN ePDF: 978 3 8006 6484 9
ISBN ePub: 978 3 8006 6485 6

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Satz: Fotosatz Buck
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Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier
(hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)

WENIGER SCHLECHT
ENTSCHEIDEN

Praktische Entscheidungstools
für agile Zeiten

Von
Annika Serfass

und
Doris Schäfer

Verlag Franz Vahlen München

Zum Inhalt:

Weniger schlechte Entscheidungen im beruflichen und privaten Umfeld, allein und in einer Gruppe, spontan und durchdacht, intuitiv und analytisch.

Der Projektplan wurde gründlich erarbeitet – die Umsetzung hat sich trotzdem stark verzögert. Urlaub mit Freunden klang großartig – war aber anstrengend. Den Master neben dem Beruf machen – habe ich dann doch nicht geschafft. Das Team hatte sich gemeinsam für einen Bewerber entschieden – war aber doch eine Fehlbesetzung. Ein Häuschen im Grünen klang so idyllisch – macht aber viel Arbeit.

Im Nachhinein ist man oft klüger: Das war echt eine schlechte Entscheidung. Das kennt wohl jeder.

Dabei kann Entscheidungen treffen Spaß machen, es erleichtert, macht sogar glücklich und natürlich handlungsfähig. Deshalb sollten wir häufiger, proaktiver, bewusster und positiv gestimmter entscheiden.

Und manchmal muten wir uns selbst auch zu viel zu: Entscheidungen müssen nicht für immer gelten – lieber auch mal etwas ausprobieren, sich wieder umentscheiden, einen kleinen nächsten Schritt gehen.

Damit dies leichter gelingt, haben wir 42 Tools und Methoden aus verschiedensten Disziplinen für Sie zusammengestellt, die Ihnen auch in einem komplexen Umfeld helfen, sich zu orientieren, zu ordnen und zu entscheiden.

6 „Theoriehappen“ werfen Licht auf Entscheidungen aus verschiedenen Perspektiven. Eine Fülle an Beispielen, Geschichten und Material lädt ein zum Nachmachen und Ausprobieren.

Mit Methoden aus: Coaching, Therapie, Selbstmanagement, BWL, systemischer Beratung, Scrum, Design Thinking, Soziokratie & Holacracy, Theory U, kollegiale Führung bzw. selbstorganisierte Teams und viele neue – von den Autorinnen und Autoren selbst entwickelte – Entscheidungstools.

13I. Theoriehappen
1: Betriebswirtschaftslehre

Entscheidungslogik: Nutzenmaximierung
Leitfrage: „Was bringt mir am meisten?“

Ich denke oft zuerst an die Folgen. Manchmal überlege ich nicht, was mir eigentlich am meisten bringt.

Kosten und Nutzen können nicht immer klar bewertet werden.

Ewig lange herumrechnen und eigentlich denkt keiner wirklich drüber nach, ob wir das Ding tatsächlich brauchen. Echt unmöglich!