Malte Stöckert

NÄCHSTER
HALT:
UNSTOPPABLE

Inhaltsverzeichnis

DIE EIGENTLICHE IDEE

Wirklich wichtig ist nur, was der Kunde sagt

Nur wenn der Kunde mein Produkt will, kann ich eine Organisation aufbauen

DIE SITUATION
DIE HÖLLE – ALLES HAT KONSEQUENZEN

Situationen, die Sie sicher nicht kennen

Die Hölle mit der internen Brille betrachtet

Chaos und Aufgabenhaufen beim Manager

Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe

Denken in Silos führt zu Handeln in Käfigen

Die meisten Qualitätsprobleme entstehen, weil das Risiko am Anfang nicht richtig eingeschätzt wird

DER ERSTE SCHRITT
DU!

Die Definition eines Managers

Verantwortung fängt bei Selbstverantwortung an

Teil des Problems oder Teil der Lösung?

Eigeninvestition

Ich selbst bin die Änderung

Was ist denn wirklich meine größte Herausforderung?

Wer ist in deinem Zentrum?

Wer ist in deinem Umfeld?

Glaubenssätze

Vom seichten Bewusstsein zu einer verantwortungsvollen Position

Love it, change it or leave it

DER ZWEITE SCHRITT: ANALYSE

Transparenz – wertfreie Betrachtung, was Realität ist

Menschen sind erleichtert, wenn die „Leiche“ endlich ausgegraben wird

Analyse muss vor dem Lösungsvorschlag kommen

Im Heute, im Gestern, im Morgen

Erkenntnisse alleine ohne konkrete Maßnahmen sind sinnlos

100 % ist nicht 80 %

Nahezu alle Gründe, etwas nicht zu tun, sind falsch

Möglichkeiten und Risiken

Das ideale Bild

Wie soll‘s denn sein?

Abweichungsanalyse

Was kann jetzt in der Umsetzung passieren?

DER DRITTE SCHRITT:
JUST DO IT

Wie kann ich Engagement wirklich erzeugen?

Empower dein Team

Vom Verweigerer zum Change Enabler

Teamführung, Delegation, Eskalation

Die Definition eines Teams

Teil des Problems oder Teil der Lösung im Team?

Mach deine Arbeit – RICHTIG

Grundsatz: FIRST TIME RIGHT – fasse alles nur einmal an

Erledigt ist es erst, wenn es getan ist

DER VIERTE SCHRITT:
GIB DICH NICHT ZUFRIEDEN, DER KUNDE TUT ES AUCH NICHT!

Arbeit hört nie auf

Rahmen setzen

Näher an den Kunden kommen

Rückschlüsse ziehen

Kreislauf installieren

DIE EIGENTLICHE IDEE

 

Wirklich wichtig ist nur, was der Kunde sagt

Es lohnt sich nicht anzufangen, wenn du nicht genau weißt, was der Kunde will.

Ohne Kunden wird kein Geschäft erzeugt. Ohne Kunden, die sich für meine Produkt interessieren, gibt es keine Einnahmen. Ohne Kunden gibt es keine Firma. Ohne ein Produkt, das an einen Käufer verkauft werden kann, weil es ihm in irgendeinem Zusammenhang einen Mehrwert bietet, wird keine Firma existieren können.

Der Bauer bestellt das Feld und baut Getreide an. Dieses verkauft er an den Müller, der daraus Mehl mahlt und es an den Bäcker verkauft, der daraus Brot macht und dieses an seine Kunden verkauft. Der Mehrwert, den der Bäcker seinen Kunden bereitet, ist das Gefühl der Sättigung. Ohne uns als Kunden des Bäckers könnte dieser nicht existieren und damit könnte auch der Bauer nicht existieren.

Der Bauer, der Müller und der Bäcker müssen ihre Produkte so hochwertig erzeugen, dass sie von uns als Kunden abgenommen werden. Verschlechtert sich die Qualität des Brotes, gehen wir zu einem anderen Bäcker und kaufen dort das Brot. Wird das Brot bei Bäcker Nr. 1 für unser subjektives Empfinden zu teuer, dann gehen wir zu einem anderen Bäcker und kaufen uns das Brot dort.

Die Qualität der Ware und der Preis, den wir bereit sind zu zahlen, hängen irgendwie zusammen, aber es ist nicht mehr einfach so, dass das teuerste Produkt auch das qualitativ hochwertigste ist. Viele andere Empfindungen spielen beim Kauf von Produkten – und das gilt auch für Grundnahrungsmittel wie Brot – heute eine viel größere Rolle, als uns landläufig bewusst ist. Der ernährungsbewusste Käufer wird bereit sein, mehr Geld für ein hochwertiges Brot auszugeben, der an Nachhaltigkeit interessierte Käufer wird Biowaren kaufen wollen und ist wohl auch bereit, dafür mehr Geld auszugeben. Wieder andere Käufer sind nur daran interessiert, dass das Brot preiswert ist.

Wie auch immer es uns gelingt den Preis zu gestalten, der Kunde hängt uns als Hersteller oder Erzeuger oder Anbieter einer Dienstleistung das Preisschild an.

Je günstiger es uns gelingt unser Produkt herzustellen, umso größer wird der Ertrag sein, den wir einnehmen können. Um effiziente Prozesse zu entwickeln und zu etablieren, hat sich in den letzten Jahrzehnten immer mehr das Lean Management durchgesetzt. Je größer die Verwaltung, also der Aufwand ist, der nicht direkt mit der Erstellung des Produkts oder dem Fulfillment zu tun hat, umso geringer wird der Ertrag, den wir erwirtschaften können.

Die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die wir erbringen, entscheidet heute maßgeblich darüber, ob ein Unternehmen konkurrenzfähig bleibt oder es seine Produkte so beim Kunden verkaufen kann, dass der Kunde immer wiederkommt.

Immer wieder dieselbe hohe Qualität zu liefern ist richtig, reicht aber heute nicht mehr aus. Die Qualität der Produkte, die das Unternehmen entwickelt, muss heute stetig wachsen, denn jeder Stillstand in der Entwicklung bedeutet gegenüber einer Konkurrenz zurückzufallen und in der Gunst der Kunden nicht mehr die erste Rolle zu spielen.

Es gibt unzählige Beispiele, wo die gleichbleibende Qualität des Produktes letztlich dazu geführt hat, dass Unternehmen vom Markt verschwunden sind. Nicht mal vermeintlich große Weltkonzerne werden davor verschont. Als Beispiel kann hier der Handy-Hersteller Nokia genannt werden, der heute faktisch nicht mehr als solcher existiert.

Beschäftigt sich ein Unternehmen zu sehr mit interner Verwaltung und wendet sich davon ab, den Kundenwunsch zu erfüllen, dann hat das letztlich einen ähnlichen Effekt. Langfristig werden meine Produkte zu teuer oder gehen nicht mehr auf den Kundenwunsch ein und das Unternehmen wird sich verkleinern müssen, schrumpfen oder gar gänzlich vom Markt verschwinden.

Konstant gute Qualität zu liefern ist nicht mehr nur ein Versprechen, das man dem Kunden geben muss, sondern es ist eine Voraussetzung, um erfolgreich im Markt bestehen zu können.

Das mittlere Management in vielen produzierenden und dienstleistenden Betrieben steht genau in diesem Konflikt aus effizienten Prozessen, auf die Kosten achten und gleichzeitig für hohe Qualität sorgen zu müssen. Dazu kommen dann noch Themen der Teamführung und immer wieder das Reporting an höhere Stellen mit der Rechtfertigung, warum wie viele Ressourcen wo eingesetzt werden müssen – unter dem permanenten Druck Kosten sparen zu sollen.

Kein Wunder, dass der Bezug zum Produkt und damit zum Kunden in den Hintergrund gerät, weil der Manager damit beschäftigt ist, die neuesten Datenerhebungen bereitzustellen und gleichzeitig rechtfertigen zu müssen, warum die Zahlen nicht so gut sind, wie vorher prognostiziert bzw. gefordert von der obersten Ebene.

Ich nenne das die Distanz zum Kunden, die immer größer wird. Viele Manager machen sich heute nur sehr selten Gedanken darüber, was ihr Produkt beim Endkunden auslöst oder wie sich der Kunde fühlt, wenn er das Produkt der eigenen Firma in den Händen hält. Wenn dieser Bezug zum Kunden nicht mehr gegeben ist, so wie ich es in den letzten Jahren immer wieder gesehen und erlebt habe in vielen großen und mittelständischen Unternehmen, dann gerät die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit in den Hintergrund. Wenn der Kunde nicht mehr der direkte Ansprechpartner ist, dann ist die Gefahr groß, dass derjenige, der an der Erstellung des Produktes oder der Dienstleistung tätig ist, den Bezug zu der Größe Qualität verliert und sich schlicht nicht in den Kunden hineinversetzt oder hineinversetzen will.

Was bedeutet denn nun eigentlich Qualität? Wenn man sich in ein Hotel eingebucht hat, das vier Sterne hat, dann hat man eine gewisse Erwartungshaltung an die Qualität der Dienstleistung, die man geboten bekommt. Saubere Zimmer, sehr gutes Essen setzt man genauso voraus wie einen zuvorkommenden Service. Häufig geschieht es aber, selbst in den besten Häusern, dass am Empfang ungelernte oder unerfahrene Angestellte tätig sind. Nichts erbost den von der Reise erschöpften Gast mehr als ein unfreundlicher Empfang oder ein ineffizienter Prozess beim Einchecken. Obwohl jedem bekannt sein dürfte, dass der erste Eindruck zählt, gibt es viele Hotels, die auf einen freundlichen und zuvorkommenden Empfang nicht den Wert legen, der notwendig ist. Es hört sich so einfach an und doch scheint es sehr kompliziert zu sein, am Empfang eines Hotels eine konstant hervorragende Qualität der Dienstleistung zu bieten.

Wenn mir also als Manager des Hotels dieser Transfer nicht gelingt, sich nämlich in den Kunden hineinversetzen zu können, dann werde ich die Gäste nicht an mich binden können. Wenn ich im produzierenden Betrieb diesen Transfer nicht hinbekomme, dann erscheint die Kundenmeinung gänzlich egal zu sein. Die Distanz zum Kunden ist dann unendlich, in einer anderen Dimension. In vielen Gesprächen mit Produktteams, in denen es um die Neuentwicklung von Produkten im hochpreisigen Bereich ging, habe ich immer wieder die Behauptung vernommen: „Das will der Kunde nicht.“ Ohne jede faktische Grundlage oder ohne dass der „Kunde“ befragt wurde.

Die Distanz zum Kunden, ob bewusst nicht gesucht, weil es ja einfacher ist, den gewohnten Weg zu gehen, oder weil scheinbar nicht möglich, weil die täglichen Herausforderungen so vielfältig sind und es häufig um Rechtfertigung geht, sorgt langfristig dafür, dass die Erfüllung der Dienstleistung oder die Qualität des Produktes leiden wird.

Schlimmer noch, der Manager, der bestimmt mit guten Vorsätzen an den Job herangegangen ist, verliert den Bezug zu der Sinnhaftigkeit seiner Aufgabe und damit jede tiefere Erfüllung in seinem Tun. Ohne diesen tieferen Bezug wird er seine Aufgabe nur so gut erfüllen, dass er die minimalen Anforderungen an seinen Job erfüllt, weil er permanent darüber nachdenkt, dass dies eigentlich nicht die Aufgabe ist, die er gesucht hat. Damit sorgt er aktiv für die Verschlechterung der Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, obwohl er das ursprünglich gar nicht gewollt hat. Er sucht sich permanent Ablenkung im Außen, sei es, dass er über einen Jobwechsel nachdenkt oder sei es, wie und wo er seinen nächsten Urlaub verbringen will.

Um noch einmal den Bezug zum Hotel zu bemühen. Ich habe in meinem Leben bestimmt schon weit mehr als hundert Bewertungen und Kritiken in Hotels hinterlassen, ich habe genau EINE Antwort auf meine Kritiken bekommen. Was sollen dann also die Vordrucke in den Hotelzimmern, auf denen man sich über die Qualität des Service oder die Sauberkeit des Zimmers äußern soll. Als Kunde werde ich offensichtlich nicht ernst genommen, wie sonst kann man die 99 % erklären, die kein Feedback auf die Kritik gegeben haben. Andererseits: Wie EINFACH ist es in diesem Zusammenhang, die Meinung des Kunden zu respektieren und damit die Qualität der Dienstleistung zu erhöhen – und sei es nur durch diesen einen Anruf aus dem Hotel, der sich für die Abgabe der Kritik bedankt. Immer wieder lese ich von den Wohlfühlhotels, die damit werben, dass man sich bei ihnen am besten entspannen kann. Ernsthaft? Genau für diese Hotels bietet es sich an, die Kritik ihrer Kunden wirklich zu verstehen.

Für den Job des Managers bedeutet das, die Kundenorientierung bewusst zu suchen und sich auszumalen, was der Kunde fühlt, denkt oder erlebt, wenn er das Produkt, an dessen Entstehung der Manager mitwirkt, erstmalig in Händen hält.

 

Nur wenn der Kunde mein Produkt will, kann ich eine Organisation aufbauen

Es lohnt sich erst eine Organisation aufzubauen, wenn ich genau weiß, was der Kunde will.

Um dem Kunden ein komplexes Produkt oder eine Dienstleistung anbieten zu können, muss der Unternehmer eine Organisation aufbauen, die ihm bei der Ausführung dieses Vorhabens hilft. Je besser die Menschen in der Organisation verstehen, was der Kunde wirklich fühlt und denkt, je besser also antizipiert werden kann, was der Kunde will, desto besser kann die Umsetzung in eine wertvolle Dienstleistung oder in ein tolles Produkt gelingen.

Schaut man sich heute Organisationen an, so darf vermutet werden, dass bei vielen Menschen keinerlei Interesse daran besteht, was ihr Kunde wirklich will. Nehmen wir den Einzelhandel. Hier besteht ein stetig schlechter werdendes Umfeld, weil die meisten Konsumenten ihre Dinge gezielt im Internet bei Anbietern bestellen und sich nach Hause liefern lassen. Große Kaufhäuser, die in den achtziger Jahren in keiner deutschen Großstadt fehlen durften, verschwinden heute immer mehr aus den Innenstädten. Der Grund ist nicht nur die Bequemlichkeit der Konsumenten, sondern auch die neutrale bis unfreundliche Behandlung, die die Kunden im Geschäft erleben müssen. Es scheint, als wollten sich die Angestellten nicht an die neue Situation anpassen und dazulernen.

Als Inhaber oder Angestellter eines Einzelhandelsgeschäfts muss ich mir also genau überlegen, was will der Kunde in meinem Geschäft erleben? Es gibt sehr viele Beispiele, bei denen es durch besondere Ansprache oder Zuwendung an den Kunden, durch ein ganz spezielles Sortiment oder durch eine ganz besonders gut gestaltete Atmosphäre gelingt.

Hier geht es also darum, darüber nachzudenken, welches Erlebnis der Kunde beim Kauf erleben möchte.

Beim Blick in die Organisationen von produzierenden Unternehmen fällt auf, dass sich die allerwenigsten darüber Gedanken machen, welches Erlebnis der Kunde mit dem hergestellten Produkt wirklich erleben will. Das gilt übrigens auch für das hochpreisige Segment, von dem erwartet werden dürfte, dass man sich hier besonders viel Mühe macht.

Es mag sein, dass ein Unternehmen eine sehr gute Marketing- und Marktforschungsabteilung hat, die darauf spezialisiert ist, neue Produktideen zu generieren. Spätestens in der nächsten Stufe, nämlich beim Produktentwickler, scheint dieses Interesse häufig schon nicht mehr vorhanden zu sein. Kommt dann noch der Einkauf dazu, der häufig kostengetrieben ist und am liebsten in Niedriglohnländern einkaufen möchte und weniger Interesse an der Qualität der Komponenten hat, verkommt die Idee, ein tolles Produkt für den Kunden erzeugen zu wollen.

In diesem Umfeld müssen Manager der Produktion oder der Qualität agieren und ihre eigenen Interessen vertreten und durchsetzen. Der Zielkonflikt ist vorhersehbar. Der Qualitätsverantwortliche muss ständig damit ringen, dass andere Abteilungen versuchen, die versprochene, aber nicht gehaltene Qualität dennoch ausliefern zu dürfen. Es werden permanent Sonderfreigaben und Concessions erstellt, womit die abweichende Produktqualität gerechtfertigt werden soll.

Merkwürdigerweise haben Firmen, in denen Qualität so „betrieben“ wird, häufig in ihren Firmenwerten etwas zum Thema hohe Qualität zu sagen. Es wird genau in diesen Firmen propagiert, dass das Einhalten der Qualität das oberste Gesetz sei.

Was hat das Ganze aber mit dem Wunsch des Kunden zu tun, der ja bestenfalls antizipiert werden soll, damit das Produkt oder die Dienstleistung besonders wertvoll gelingen kann? Herzlich wenig, es herrscht ein vollkommener Disconnect zwischen dem Kundenwunsch und den real durchgeführten Handlungen.

Andererseits, je besser es mir gelingt, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden in den täglichen Abläufen der Organisation zu verankern, umso besser wird das Fulfillment der Dienstleistung oder des Produktes sein. Die Organisation, die davon beseelt ist, die Wünsche ihrer Kunden zu erfüllen und darüber hinaus zu erahnen, was sie noch wollen würden, wird immer einen Vorteil haben gegenüber Organisationen, in denen die Menschen sich nicht darum kümmern.

In gut geführten Hotels wird sich der Barmann bewusst Zeit nehmen mit jedem Gast ein Gespräch beginnen zu wollen, damit dieser sich angenommen und anerkannt fühlt. Gute Häuser achten auf diese Kundenerfahrung.

Eine ganz einfache Frage, die ich immer wieder stelle, ist: „Was würdest du von uns erwarten, wenn du unser Kunde wärst?“ Das funktioniert in vielen Situationen, weil dann plötzlich klar wird, was getan werden muss – und andere Dinge rücken in den Hintergrund.

Häufig werden aber heute die Interessen der Aktionäre oder der obersten Leitung VOR die Interessen der Kunden gestellt. Die Auswirkungen dieses Zielkonfliktes spiegeln sich in den Diskussionen des mittleren Managements wider. Häufig wird darüber gestritten, ob ein Produkt mit einem Mangel ausgeliefert werden darf, damit z. B. das Monatsergebnis stimmt. Geschieht das wirklich im Interesse des Kunden?

Wenn die Führung des Unternehmens nicht die Wünsche des Kunden im Blick hat, dann treten an deren Stelle individuelle Bedürfnisse und Interessen, die eher weniger mit der Erfüllung des Kundenwunsches zu tun haben. Da geht es um ganz handfeste egozentrische oder egoistische Ziele. Es geht um Karriere oder die Höhe des Gehalts. Der untergebene Manager gerät nun in einen Zielkonflikt: Soll er die Bedürfnisse seines Vorgesetzten erfüllen oder den Kundenwunsch oder nach den Werten handeln, die von der Führung vorgegeben werden? Die meisten versuchen, alles unter einen Hut zu bringen und bemühen sich, jede Anforderung zu erfüllen. Am Ende wird vollkommen unklar, was denn nun wichtig ist und für welchen Zweck die Arbeit getan wird.

Der Manager verliert die Einstellung zur Arbeit, weil er schlicht bei den vielen verschiedenen Zielen, die um ihn herumschwirren, nicht mehr weiß, was als Erstes erledigt werden soll. Mittelfristig wird er seinen Einsatz reduzieren, weil er einsieht, dass er ansonsten aufgerieben wird zwischen den verschiedenen Anforderungen.