Mindfulness

SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR

Mindfulness

SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR

Reverté Management
Barcelona · México

Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts

Serie Inteligencia Emocional de HBR

Cómo ser más humano en el entorno profesional

Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y profesional. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.

Empatía

Felicidad

Mindfulness

Resiliencia

El auténtico liderazgo

Influencia y persuasión

Cómo tratar con gente difícil

Liderazgo (Leadership Presence)

Otro libro sobre inteligencia emocional de la Harvard Business Review:

Guía HBR: Inteligencia Emocional

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017

All rights reserved.

Editorial Reverté, S. A., 2017

Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España

revertemanagement@reverte.com

Edición en papel:

ISBN 978-84-946066-4-9

Edición digital (ePub):

ISBN 978-84-291-9405-0

Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté

Coordinación editorial: Julio Bueno

Traducción: Begoña Merino Gómez

Revisión de textos: Mariló Caballer Gil

Digitalización: reverté-aguilar

La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.

Contenidos

1. Mindfulness en la Era del Caos

Qué es y por qué es importante.

Alison Beard entrevista a Ellen Langer

2. El mindfulness puede cambiar tu cerebro

La ciencia.

Christina Congleton, Britta K. Hölzel y Sara W. Lazar

3. Cómo practicar el mindfulness durante la jornada laboral

Entrena a tu cerebro para que se concentre mejor.

Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

4. Mejora tu resiliencia

Usar el mindfulness para recobrar fuerzas.

Daniel Goleman

5. Agilidad emocional

No dejes que los sentimientos negativos te dominen.

Susan David y Christina Congleton

6. No dejes que el poder te corrompa

¿Eres consciente de tus impertinencias?

Dacher Keltner

7. Mindfulness para los que no tienen tiempo de meditar

Cuando no tienes tiempo.

Maria Gonzalez

8. ¿Perdemos algo cuando usamos el mindfulness como herramienta de productividad?

Puede que no lo hayas entendido.

Charlotte Lieberman

9. El mindfulness en el trabajo tiene sus riesgos

No lo lleves demasiado lejos.

David Brendel

Mindfulness

SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR

1

Mindfulness
en la Era
del Caos

Alison Beard entrevista a Ellen Langer

Las investigaciones que Ellen Langer ha realizado sobre el mindfulness durante más de cuarenta años han influido enormemente en distintas disciplinas, desde la economía conductual a la psicología positiva. Sus estudios revelan que, cuando dejamos de funcionar con el piloto automático y prestamos atención a lo que ocurre a nuestro alrededor, podemos reducir el estrés y potenciar nuestra creatividad y nuestro rendimiento. Por ejemplo, sus experimentos de «retraso del tiempo» mostraron cómo personas de avanzada edad mejoraban su salud mediante el sencillo procedimiento de actuar igual que lo hubieran hecho hace veinte años. En esta entrevista, Langer explica a la editora Alison Beard su metodología aplicada al liderazgo y a la gestión empresarial en una época de creciente caos.

HBR: Empecemos por lo elemental. ¿Qué es exactamente el mindfulness? ¿Cómo lo definiría?

Langer: El mindfulness es el proceso de observar de forma activa los cambios. Cuando haces esto, te sitúas en el presente. Te haces más sensible al entorno y obtienes otra perspectiva. La clave está en la implicación. Se trata de un proceso que genera energía al mismo tiempo que la ahorra. Mucha gente cree equivocadamente que el mindfulness, el estar atentos al cien por cien, es estresante y agotador. Pero lo que de verdad es estresante son todos los juicios negativos que muy a menudo emitimos de forma automática y la preocupación ante la perspectiva de que nos vamos a topar con problemas que no seremos capaces de resolver.

Todos buscamos la estabilidad. Queremos que las cosas permanezcan como están y pensamos que, si queremos, podemos controlarlas. Pero la vida cambia constantemente; por tanto, eso no funciona. Lo cierto es que tal creencia hace que perdamos el control.

Pensemos en los procesos de trabajo. Cuando la gente afirma que: «Se hace de esta forma», no es verdad. Siempre existen muchas formas, y la forma que tú elijas debería depender del contexto del momento. No puedes resolver los problemas de hoy con las soluciones de ayer. Así que cuando alguien te diga: «Aprende esto porque es fácil y natural», deja que suene la alarma en tu cabeza, porque te sugiere una falta de conciencia. Las reglas que te marca son las reglas que han funcionado para esa persona que las creó y, cuanto más distinto seas de esa persona, peor funcionarán para ti. Cuando actúas de forma consciente, usas las reglas, los hábitos y los objetivos a modo orientativo, nunca dejándote gobernar por ellos.

Según tus investigaciones, ¿cuáles son los beneficios específicos de actuar de forma más consciente?

Un mejor rendimiento. Hicimos un estudio con intérpretes de música clásica que se morían de aburrimiento tocando las mismas piezas una y otra vez. Pero, como tienen una profesión socialmente muy bien considerada, no la abandonan fácilmente. Así que hicimos actuar a distintos grupos. A algunos les pedimos que repitieran una actuación anterior que les hubiera gustado; es decir, que tocaran bastante mecánicamente. A otros les pedimos que hicieran pequeñas aportaciones personales a su actuación, que estuvieran muy atentos para poder improvisar. No estaban tocando jazz, así que los cambios eran muy sutiles. Aun así, cuando personas que no sabían nada sobre la investigación escucharon las grabaciones de las sinfonías, la mayoría prefirieron las piezas que los músicos habían tocado prestando más atención. Y he ahí el quid de la cuestión: un grupo de intérpretes en el que cada cual hace las cosas a su manera resulta ser mejor. Algunos creen que, si permites que eso ocurra, acabará reinando el caos. Eso puede ocurrir cuando cada uno hace las cosas a su aire para rebelarse. Pero, si todos se enfocan hacia el mismo objetivo y están plenamente presentes, no hay razón para que no alcancen un rendimiento coordinado mucho mejor.

El mindfulness ofrece múltiples ventajas: prestar atención te resulta más fácil; recuerdas un mayor número de las cosas que has hecho; te vuelves más creativo; puedes aprovechar las oportunidades cuando se presentan; eres capaz de anticipar el peligro; te gusta más la gente, y tú les gustas más a los demás, porque eres menos crítico con ellos… Te vuelves más carismático.

Desaparecen la procrastinación y el arrepentimiento porque, cuando eres consciente de por qué estás haciendo algo, no te pones a hacer una cosa para posponer la otra. Si estás plenamente presente cuando decides dar prioridad a una tarea, trabajar en una empresa o crear un producto, ¿por qué vas a arrepentirte?

Me he dedicado casi cuarenta años a estudiar este tema, y en la mayoría de casos hemos visto que aplicar el mindfulness da resultados más positivos. Eso lo entiendes cuando ves que es una variable superior. No importa lo que hagas: comerte un bocadillo, hacer una entrevista, manejar un aparato, escribir un informe… puedes hacerlo con mindfulness o sin él. En el primer caso, dejas una huella en lo que haces. En los niveles superiores de cualquier disciplina (los directores ejecutivos de las cincuenta empresas de la lista Fortune, los artistas y músicos más reconocidos, los mejores deportistas, los profesores y mecánicos más brillantes) solo encontrarás a personas que son conscientes de lo que hacen, porque es la única forma de llegar a ese punto.

¿Qué indicios hay de la relación entre mindfulness e innovación?

Con Gabriel Hammond, un estudiante de posgrado, realicé una investigación en la que pedimos a los participantes que inventaran nuevas aplicaciones para productos que habían sido un fracaso. Preparamos a un grupo para que actuara sin emplear el mindfulness; para ello, les explicamos por qué el producto no había conseguido que se usara para lo que había sido diseñado originalmente (por citar un ejemplo famoso, el adhesivo fracasado de 3M). A otro grupo le preparamos para que aplicara el mindfulness y le explicamos las cualidades del producto: una sustancia que se adhiere solo durante un breve período. Naturalmente, las ideas más creativas para las nuevas aplicaciones procedieron del segundo grupo.

Además de investigadora, consultora y escritora, soy artista (desde mi punto de vista, cada una de esas actividades alimenta a la otra) y se me ocurrió la idea de estudiar el mindfulness y los errores mientras pintaba. Levanté la vista y vi que estaba usando el ocre cuando me había propuesto usar el magenta, así que empecé a intentar arreglarlo. Pero entonces me di cuenta de que había tomado la decisión de usar magenta unos segundos antes. Las personas hacemos esto constantemente. Empiezas a hacer algo dudando, tomas una decisión y, si te equivocas, crees que es un desastre. Pero en realidad solo estabas tomando una decisión; puedes cambiarla en cualquier momento, y quizás la alternativa resulte ser mejor. Cuando actúas con conciencia plena, los errores están de tu parte.

¿Por qué ser conscientes nos hace más carismáticos?

Esto ha sido demostrado en distintas investigaciones. Una de las primeras la hicimos con vendedores de revistas: los que practicaron el mindfulness vendieron más, y los compradores los consideraron más simpáticos. Más recientemente, indagamos en un problema con el que se encuentran muchas ejecutivas: si actúan con una actitud firme, siguiendo el estereotipo masculino, se las ve como malvadas, pero si adoptan una actitud femenina, se las ve débiles y malas líderes. Lo que hicimos fue pedir a dos grupos de mujeres que dieran discursos persuasivos. A uno de los grupos le dijimos que adoptara un papel masculino, y al otro que siguiera un estilo femenino. Luego pedimos a la mitad de cada uno de los grupos que diera el discurso aplicando el mindfulness, y vimos que la audiencia prefirió las conferenciantes que hablaron practicando el mindfulness, sin que importara el rol de género que hubiesen adoptado.

¿Te hace el mindfulness menos crítico con los demás?

Sí. En general, tenemos una tendencia innata a encasillar mentalmente a los otros: «Es rígido». «Es impulsiva». Pero, cuando «etiquetas» a los demás de esa manera, no tienes oportunidad de mejorar tu relación con ellos, ni de aprovechar sus habilidades. El mindfulness te ayuda a entender por qué la gente se comporta como lo hace. Para ellos se trata de un comportamiento lógico; de lo contrario, no actuarían así.

En un estudio pedimos a la gente que evaluara sus rasgos de carácter (lo que cambiarían de ellos si pudieran hacerlo y lo que más valoraban de sí mismos) y descubrimos algo muy curioso: las cualidades que las personas valoraban más de sí mismas solían ser versiones positivas de aquellas cualidades que querían cambiar. Así que la razón por la que no puedo dejar de ser impulsiva es porque valoro la espontaneidad. Esto implica que, si quieres que cambie mi conducta y que pase de impulsiva a espontánea, tendrías que convencerme para que empiece a desagradarme la espontaneidad. Pero es muy posible que, si consigues observarme desde una perspectiva más ecuánime (espontánea en lugar de impulsiva), no quieras cambiarme.

Gestión empresarial con mindfulness

¿Qué pueden hacer los mánagers para actuar con más conciencia plena?

Una estrategia es imaginar que tus pensamientos son completamente transparentes. Si así fuera, no pensarías algunas de las cosas horribles que piensas de los demás. Encontrarías una manera de entender el punto de vista de los otros.

Y cuando algo te molesta (tal vez alguien que te entrega un trabajo fuera de plazo o de forma distinta a cómo lo querías) pregúntate: «¿Es una tragedia o un inconveniente?». Seguramente se trata de lo segundo. Así sucede con la mayoría de cosas que nos molestan.

También le digo a la gente que piensen en combinar la vida y el trabajo, no en equilibrarlos. El «equilibrio» supone que son dos cosas opuestas, que no tienen nada en común. Pero no es cierto. Las dos cosas giran en torno a la gente. Hay estrés en las dos. Hay plazos que cumplir. Si las llevas por separado, nunca aplicarás en un sitio lo que aprendas en el otro. Cuando practicamos mindfulness, nos damos cuenta de que las categorías las inventamos las personas, y entonces dejan de limitarnos.

Hay que recordar también que el estrés no depende de los acontecimientos, sino de cómo tú te los tomes. Piensas que va a suceder algo que, cuando pase, será horrible. Pero la predicción es una ilusión: no sabemos qué va a pasar. Por ejemplo, date cinco razones por las que creas que no vas a perder el trabajo. Luego, piensa en cinco beneficios que obtendrías si lo perdieras (nuevas oportunidades, más tiempo con tu familia, etc.). Ahora has conseguido cambiar tu forma de pensar en negativo a pensar en positivo: pase lo que pase, estarás bien.

Si te sientes abrumado por tus responsabilidades, usa la misma estrategia: cuestiónate la creencia de que eres el único que puede cumplirlas, de que hay solo una forma de hacerlo y de que la empresa se hundirá si no lo haces. Cuando abres tus perspectivas para aplicar el mindfulness, el estrés simplemente desaparece.

El mindfulness te ayuda a darte cuenta de que no hay resultados positivos o negativos. Están las opciones A, B, C, D y muchas más, cada una con sus retos y sus oportunidades.

El equipo que dirijo me muestra su desacuerdo. La gente cuestiona con vehemencia las diferentes estrategias, pero yo tengo que optar por una.

Una antigua historia explica que dos hombres se presentaron ante un juez. Uno contó su parte de la historia, y el juez le respondió: «Es correcto». El otro contó la suya, y el juez le respondió: «Es correcto». Los dos hombres dijeron: «Los dos no podemos tener razón». Ante lo que el juez volvió a responder: «Es correcto». Aunque tengamos una idea preconcebida que hace que queramos resolver las diferencias eligiendo entre una alternativa y otra o con un acuerdo, siempre es posible encontrar soluciones alternativas que aporten un beneficio a las dos partes. En vez de dejar que cada uno se encierre en sus posiciones, volvamos atrás y reiniciemos el debate. Hagamos que cada una de las partes en disputa defienda la posición opuesta, para que pueda entender que los argumentos contrarios también son válidos. Luego, encontremos una forma de que las dos partes tengan razón.

Soy un ejecutivo con montones de compromisos profesionales que está pasando una crisis personal.

Si no pudiera hacer esta entrevista porque tengo problemas en casa, te diría: «Alison, espero que me disculpes, pero ahora mismo mi cabeza está en otro sitio porque estoy pasando por una crisis». Y tú tal vez dirías: «Oh, no, yo también tuve una crisis la semana pasada. No pasa nada. Lo entiendo». Y luego, una vez superada la crisis, podríamos retomar lo que estábamos haciendo, con una nueva relación, que podría aportarnos cosas positivas en el futuro.

Soy un jefe que está evaluando a un empleado con bajo rendimiento.

Conviene aclarar que la evaluación es tu perspectiva personal, no la universal, y eso abrirá la conversación. Un estudiante o un trabajador pueden sumar uno y uno y obtener uno como resultado. El profesor o el jefe pueden decir: «incorrecto», o pueden intentar entender cómo la persona consiguió llegar hasta ese resultado. Luego, el trabajador puede argumentar: «Si añades un montón de arena a otro montón de arena, uno más uno son uno». Entonces, el jefe habrá aprendido algo.

Como jefe, puedes actuar como si fueras Dios y dejar a todo el mundo temblando. Pero así no aprenderás, porque nadie te va a contar nada, y tú te quedarás frustrado y solo. Estar en la cima no implica estar solo. Puedes estar en lo más alto y ser abierto.

¿Qué hay que hacer para que una organización sea más consciente?

Normalmente, cuando trabajo como consultora para una empresa, empiezo por mostrar a todos con qué falta de atención actúan y los beneficios que se están perdiendo por esa razón. Solo puedes permitirte actuar sin prestar atención al cien por cien si se cumplen dos condiciones: has encontrado la mejor manera de hacer las cosas, y no hay cambios. Dos condiciones que nunca se cumplen. Así que, si vas a trabajar, has de hacerlo totalmente consciente y atento a todas las cosas. Luego explico que hay distintos caminos para llegar a los mismos sitios y que, de hecho, ni siquiera puedes asegurar que el destino elegido sea el lugar adonde quieres llegar. Todo se ve diferente según el punto de vista desde donde se mira.

Les digo a los jefes que resulta más útil admitir el no saber («yo no sé, tú no sabes, nadie sabe»…) que actuar como si lo supieran todo: si todo el mundo finge que lo sabe todo, surgen toda clase de malestares y ansiedades.

Hay que eliminar la filosofía de «cero errores», porque lo que consigues con ello es una filosofía de «mentir siempre». Haz que la gente se pregunte: «¿Por qué? ¿Cuáles son los beneficios de hacerlo de esta forma en lugar de la otra?». Si logras esto, la gente se relaja más y, entonces, es más fácil ver qué oportunidades hay y poder aprovecharlas.

Hace años trabajé en una residencia geriátrica. Una enfermera entró quejándose de que una anciana no quería entrar en el comedor; quería quedarse en su habitación y comer chocolate. Así que metí baza y le dije: «¿Y qué hay de malo en ello?». Su respuesta fue: «¿Y si todo el mundo hiciera lo mismo?». Le dije: «Bueno, si todos hicieran eso, os ahorraríais un montón de dinero en comida. No, en serio, si todos lo hicieran, os estarían enviando un mensaje sobre cómo se prepara y se sirve aquí la comida. Si solo lo hace una persona de vez en cuando, ¿cuál es el problema? Si pasara siempre, tendríais una oportunidad para cambiar y poder mejorar».

Supongo que no te gustan las listas de verificación.

La primera vez que usas una lista de verificación está bien. Pero, después, la mayoría de la gente tiende a utilizarlas sin poner atención. Por ejemplo, en aviación se comprueba la configuración de los flaps para el despegue, el nivel de aceite y que el sistema anticongelación esté apagado. Pero, si va a nevar y el sistema anticongelación está inactivo, el avión se estrellará.

Las listas de comprobación no son malas si con ellas consigues obtener información cualitativa para casos o situaciones concretas. Por ejemplo, «Por favor, observe las condiciones meteorológicas y adapte a ellas el sistema anticongelación». O «¿En qué medida es el color de la piel del paciente distinto al que tenía ayer?». Al formular las preguntas de este modo, se potencia el mindfulness, se trae a la gente al momento presente, y así es más probable evitar un accidente de avión.

Y, por cierto, los comentarios atentos y concretos también sirven de ayuda en las relaciones interpersonales. Por ejemplo, si quieres hacerle un cumplido a alguien, decirle «se te ve bien» no será tan eficaz como si le dices «hoy te brillan los ojos».

Para hablar de ese modo, has de estar presente, y la gente se dará cuenta y te lo agradecerá.

Mindfulness y concentración

El entorno empresarial ha cambiado mucho desde que empezaste a estudiar el mindfulness. Se ha vuelto más complejo e incierto. Constantemente nos llegan nuevos datos y análisis. Parece que el mindfulness se vuelve cada vez más necesario para abrirse camino entre el caos pero, a su vez, el caos hace más difícil ponerlo en práctica.

Creo que el caos es una percepción. Se suele decir que hay demasiada información, y yo diría que no hay más que antes. La diferencia es que la gente ahora piensa que hay que saberlo todo, que cuanta más información tengan mejor será el producto y más dinero ganará la compañía. Pienso que eso no depende tanto de la cantidad de información que uno tenga como de la forma en que la interpreta. Y eso solo se puede hacer con conciencia.

¿Cómo ha cambiado la tecnología nuestra capacidad de actuar de forma consciente? ¿Es una ayuda o un impedimento?

Repito, uno puede aplicar el mindfulness a cualquier cosa. Hemos estudiado la multitarea y hemos descubierto que el que seas abierto y mantengas unos límites flexibles puede ser una ventaja. La información que obtienes en un sitio puede ayudarte en otro. Lo que debemos hacer es aprender desde la perspectiva divertida e interesante de la tecnología e integrar lo que aprendamos en nuestro trabajo.

HBR publicó hace poco un artículo sobre la importancia de la concentración en el que Daniel Goleman hablaba de la necesidad de explorar y explotar, en el sentido de «usar». ¿Cómo concilias el mindfulness (la búsqueda constante de diferentes opciones) con la capacidad de ponerse a trabajar y terminar las cosas?

Una excesiva vigilancia o una atención muy concentrada probablemente no tenga sentido. Si voy galopando sobre mi caballo por el bosque vigilando que las ramas no me den en la cara, tal vez no vea las rocas del suelo; entonces, mi caballo puede tropezar en ellas y lanzarme por los aires. Pero creo que Dan no se refiere a eso cuando habla de concentración. Lo interesante es mantener un ligero estado de apertura, de forma que estés atento a las cosas que estás haciendo pero sin estar ausente a lo externo, porque es entonces cuando te pierdes otras oportunidades.

Ahora en el ámbito de la gestión de empresas se habla más de mindfulness. ¿Cuándo te diste cuenta de que esas ideas que habías estado investigando durante décadas se habían hecho tan populares?

Estaba en una fiesta, y dos personas distintas se me acercaron y me dijeron: «Tu mindfulness está en todas partes».

Por otro lado, también he visto una película que empieza con alguien que va por Harvard Square preguntando a la gente qué es el mindfulness y nadie sabe qué responderle. Así que aún hay mucho trabajo por hacer.

¿En qué estás trabajando ahora?

El Langer Mindfulness Institute trabaja en tres áreas: salud, envejecimiento y espacio de trabajo. En el campo de la salud, nos gustaría averiguar hasta dónde llega la conexión mente-cuerpo. Hace unos años realizamos un estudio con unas camareras: perdían peso aquellas a quienes se les había dicho que su trabajo implicaba bastante ejercicio físico; y también estudiamos su vista, y observamos que los resultados de las pruebas de agudeza visual fueron mejores cuando en la gente se creaba la expectativa de que serían capaces de leer mejor las tablas optométricas sustituyendo letras pequeñas por otras más grandes. Actualmente, estamos utilizando el mindfulness para tratar muchas enfermedades que la gente cree que son incurables, para ver si al menos podemos aliviar los síntomas. También estamos haciendo «retiros contra el reloj» en todo el mundo (empezando en San Miguel de Allende, México) con técnicas probadas mediante investigación para ayudar a la gente a vivir con más valentía. Además, impartimos conferencias y consultoría sobre la integración entre vida personal y laboral, liderazgo y procesos estratégicos conscientes, reducción del estrés e innovación, con compañías como Thorlo y Santander, y organizaciones no gubernamentales como CARE y Vermont’s Energy Action Network.

Me dicen que vuelvo locos a mis alumnos porque siempre llego con nuevas ideas. Tengo en mente algo así como un campo de mindfulness para niños. En un grupo de veinte niños, uno de los ejercicios podría ser el de ir dividiéndolos en subgrupos (niños/niñas, mayores/menores, pelo oscuro/pelo claro, ropa oscura/ropa clara) hasta que tomen conciencia de que cada uno de nosotros es único. Como llevo diciendo desde hace treinta años, la mejor manera de acabar con los prejuicios es potenciar la diversidad. Entonces haríamos algunos juegos y mezclaríamos a los equipos. O tal vez daríamos a cada niño la oportunidad de reformular las reglas del juego, para que quede claro que el rendimiento solo es un reflejo de la habilidad de cada uno bajo unas circunstancias concretas. Creo que, si durante un partido de tenis les dejásemos sacar tres veces, serían mucho mejores jugadores.

¿Qué idea te gustaría que los ejecutivos recordaran sobre el mindfulness?

Tal vez sonará sentimental, pero lo creo a pies juntillas: la vida son solo momentos, nada más. Si haces que el momento sea importante, todo importará. Puedes aplicar el mindfulness, o puedes actuar sin conciencia. Puedes ganar, o puedes perder. El peor caso es vivir sin conciencia y perder. Así que, cuando hagas algo, presta atención, percátate de qué novedades hay, haz que para ti sean significativas y prosperarás.

Ellen Langer, PhD, es profesora de psicología en la Universidad de Harvard y fundadora del Langer Mindfulness Institute. ALISON BEARD es editora sénior en Harvard Business Review.

Reimpreso de Harvard Business Review,
marzo de 2014 (producto #R1403D).

2

El mindfulness
puede cambiar
tu cerebro

Christina Congleton, Britta K. Hölzel,
y Sara W. Lazar

El mundo de los negocios está en plena ebullición con el mindfulness. Pero quizás el lector no sepa que este éxito no es infundado y que está respaldado por estudios científicos. Investigaciones recientes aportan sólidos indicios de que la práctica de una actitud no crítica y de la atención consciente en el momento presente (en otras palabras, el mindfulness) cambian la anatomía del cerebro. Se trata de una información tan relevante que resultaría muy conveniente que cualquier persona que trabaje en el complejo entorno empresarial actual debería conocer.1

En el año 2011 contribuimos a la investigación en este campo con un estudio en el que los participantes completaron un programa de mindfulness de ocho semanas.2 Observamos un aumento importante en la densidad de su materia gris. Desde entonces, laboratorios de neurociencias de todo el mundo han investigado en qué medida la meditación, un camino fundamental para practicar el mindfulness, cambia el cerebro. Durante ese año, un equipo de científicos de la Universidad de British Columbia y de la Chemnitz University of Technology recogieron datos de más de veinte estudios para determinar qué áreas del cerebro se ven modificadas.3 Se identificó un total de ocho regiones. En este Texto nos centraremos en dos que creemos particularmente interesantes para los profesionales que trabajan en el ámbito empresarial.

La primera de estas áreas es el córtex del cíngulo anterior (CCA), una estructura ubicada profundamente tras la frente, detrás del lóbulo frontal. El CCA está asociado con la autorregulación; es decir, con la capacidad de dirigir la atención y la conducta de forma deliberada, de contener las respuestas reactivas inadecuadas y de cambiar las estrategias, aplicando la flexibilidad.4 Aquellas personas cuyo CCA ha sufrido alguna lesión muestran impulsividad y agresividad descontroladas, y los individuos que presentan un daño en las conexiones entre esta área del cerebro y otras regiones obtienen resultados deficientes en las pruebas de flexibilidad mental: mantienen estrategias ineficaces para solucionar problemas, en lugar de adaptar su conducta.5 Por otro lado, las personas que meditan muestran mejor rendimiento en las pruebas de autorregulación y en la resistencia a las distracciones, y suelen ofrecer más respuestas correctas que quienes no meditan.6 Además, la actividad en su CCA es mayor que en quienes no practican la meditación.7 Aparte de la autorregulación, el CCA está asociado con el aprendizaje desde experiencias pasadas para ayudar a la toma de decisiones óptimas.8 Los investigadores señalan que el CCA resulta especialmente importante a la hora de afrontar la incertidumbre y unas condiciones rápidamente cambiantes.

La segunda región cerebral en la que queremos centrarnos es el hipocampo: un área que mostró mayores cantidades de materia gris en los cerebros de quienes habían participado en nuestro programa de mindfulness en 2011. Esta zona en forma de caballito de mar está situada bajo las sienes, a cada lado del cerebro, y forma parte del sistema límbico: un conjunto de estructuras internas asociadas con la emoción y la memoria. Está cubierta de receptores sensibles a la hormona del estrés llamada «cortisol», y los estudios han demostrado que puede resultar dañada por el estrés crónico, contribuyendo a la espiral nociva que el estrés causa en el cuerpo.9 Y así es, las personas con trastornos asociados al estrés, como la depresión y el trastorno por estrés postraumático (TEPT) suelen mostrar un hipocampo más pequeño.10 Todo lo anterior apunta a la importancia de esta área cerebral en la resiliencia, otra habilidad clave en el tremendamente exigente mundo de los negocios actual.

Estos hallazgos son solo el principio de la historia. Los neurocientíficos también han descubierto que la práctica del mindfulness afecta a zonas del cerebro asociadas con la percepción, la conciencia corporal, la tolerancia al dolor, la regulación de las emociones, la introspección, el pensamiento complejo y el sentido del yo. Aunque todavía hacen falta más investigaciones que documenten estos cambios y que ayuden a entender qué mecanismos subyacentes los soportan, las evidencias son mayoritarias y contundentes.

El mindfulness ya no se debe considerar como algo que está bien que los ejecutivos practiquen, sino como una aptitud obligatoria: una forma de mantener sanos a nuestros cerebros, de ayudar a autorregularnos y de potenciar nuestras habilidades para tomar decisiones eficaces, así como para protegernos del estrés tóxico. Se puede integrar en la propia vida religiosa o espiritual, o practicarse como un entrenamiento mental desprovisto de connotaciones trascendentes. Cuando nos sentamos, respiramos profundamente y nos comprometemos a mantenernos en estado de plena conciencia (en particular, cuando nos reunimos con otros que están haciendo lo mismo) tenemos la posibilidad de abrirnos al cambio.

Christina Congleton es consultora en liderazgo y cambio en Axon Leadership y ha investigado sobre estrés y cerebro en el Massachussets General Hospital y en la Universidad de Denver. Ha cursado un máster en desarrollo humano y psicología en la Universidad de Harvard. Britta K. Hölzel emplea las imágenes de resonancia magnética para investigar los mecanismos neuronales de la práctica del mindfulness. Fue investigadora en el Massachussets General Hospital y en la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard, y actualmente trabaja en la Universidad Técnica de Munich. Es doctora en psicología por la Universidad de Giessen, en Alemania. Sara W. LAZAR es investigadora en el departamento de psiquiatría del Massachussets General Hospital y profesora asistente en la la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard. El tema principal de sus investigaciones es el estudio de los mecanismos neuronales subyacentes a la práctica del yoga y la meditación, tanto en casos clínicos como en individuos sanos.

Adaptado del contenido publicado en hbr.org el
8 de enero de 2015 (#H01T5A).

Notas

1. S. N. Banhoo, «How Meditation May Change the Brain», New York Times, 28 enero de 2011.

2. B. K. Hölzel et al., «Mindfulness Practice Leads to Increases in Regional Brain Gray Matter Density», Psychiatry Research 191, n.º 1 (30 de enero de 2011): 36-43.

3. K. C. Fox et al., «Is Meditation Associated with Altered Brain Structure? A Systematic Review and Meta-Analysis of Morphometric Neuroimaging in Meditation Practitioners», Neuroscience and Biobehavioral Reviews 43 (junio de 2014): 48-73.

4. M. Posner et al., «The Anterior Cingulate Gyrus and the Mechanism of Self-Regulation», Cognitive, Affective, & Behavioral Neuroscience 7, n.º 4 (diciembre de 2007): 391-395.

5. O. Devinsky et al., «Contributions of Anterior Cingulate Cortex to Behavior», Brain 118, parte 1 (febrero de 1995): 279–306; y A. M. Hogan et al., «Impact of Frontal White Matter Lesions on Performance Monitoring: ERP Evidence for Cortical Disconnection», Brain 129, parte 8 (agosto de 2006): 2177–2188.

6. P. A. van den Hurk et al., «Greater Efficiency in Attentional Processing Related to Mindfulness Meditation», Quarterly Journal of Experimental Psychology 63, n.º 6 (junio de 2010): 1168–1180.

7. B. K. Hölzel et al., «Differential Engagement of Anterior Cingulate and Adjacent Medial Frontal Cortex in Adept Meditators and Non-meditators», Neuroscience Letters 421, n.º 1 (21 de junio de 2007): 16–21.

8. S. W. Kennerley et al., «Optimal Decision Making and the Anterior Cingulate Cortex», Nature Neuroscience 9 (18 de junio de 2006): 940–947.

9. B. S. McEwen and P. J. Gianaros. «Stress- and Allostasis-Induced Brain Plasticity», Annual Review of Medicine 62 (febrero de 2011): 431–445.

10. Y. I. Sheline, «Neuroimaging Studies of Mood Disorder Effects on the Brain». Biological Psychiatry 54, n.º 3 (agosto de 2003): 338–352; y T. V. Gurvits et al., «Magnetic Resonance Imaging Study of Hippocampal Volume in Chronic, Combat-Related Posttraumatic Stress Disorder», Biological Psychiatry 40, n.º 11 (1 de diciembre, 1996): 1091–1099.

3

Cómo practicar
el mindfulness
durante la
jornada laboral

Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

Seguro que alguna vez has experimentado esta situación: llegas al trabajo con unos planes claros para el día y, luego, en cuestión de un instante, te das cuenta de que vas de regreso a casa. Has trabajado durante unas nueve o diez horas, pero solo has logrado completar algunas de tus tareas prioritarias. Y lo más probable es que ni siquiera recuerdes con exactitud qué has hecho durante el día. Si esto te resulta familiar, no te preocupes: no eres el único. Distintas investigaciones muestran que las personas pasamos casi el 47% de nuestras horas en vigilia pensando en algo distinto a lo que estamos haciendo.1 Dicho de otro modo, durante muchas horas funcionamos en modo automático.

Súmale a eso que hemos entrado en lo que muchos han dado en llamar «economía de la atención». En la economía de la atención, la capacidad para mantener la concentración es tan importante como las habilidades técnicas o directivas. Y quienes resultan especialmente afectados por esta tendencia son los líderes, porque para tomar buenas decisiones deben ser capaces de absorber y sintetizar un flujo de información que no deja de crecer.

La buena noticia es que realizando algunos ejercicios de mindfulness durante el día es posible entrenar al cerebro para que se concentre mejor. Para convertirte en un dirigente más consciente y atento puedes seguir las siguientes pautas generales que hemos establecido a partir de nuestra experiencia con miles de ejecutivos de más de 250 organizaciones.

Antes de nada, empieza bien el día. Los investigadores han descubierto que durante los primeros minutos de la jornada se liberan la mayoría de hormonas del estrés.2 ¿Por qué? Porque pensar en el día que tenemos por delante estimula nuestro instinto de lucha o huida y, en consecuencia, se libera cortisol a la sangre. Para evitarlo, prueba esto: cuando te despiertes, pasa dos minutos en la cama prestando atención solo a tu respiración. A medida que los pensamientos sobre el día vayan apareciendo en tu mente, deja que se desvanezcan y regresa a tu respiración.

Luego, cuando llegues a la oficina, tómate diez minutos en tu despacho o en tu coche para practicar el siguiente ejercicio breve de mindfulness y estimular a tu cerebro antes de sumergirte en cualquier actividad. Cierra los ojos, relájate y siéntate con la espalda recta. Céntrate en tu respiración. Mantén tu atención sobre la experiencia de respirar: inhala, exhala; inhala, exhala. Para mantener la atención en la respiración, cuenta en silencio cada exhalación. Cada vez que descubras que te has distraído, solo tienes que alejar el pensamiento que te distrae y volver a concentrarte en tu respiración. Lo más importante es que te permitas disfrutar de esos minutos. Durante el resto del día, distintas situaciones difíciles de priorizar, competirán para captar tu atención. Durante estos diez minutos, tu atención solo para ti.

Cuando hayas finalizado esta práctica y estés listo para trabajar, el mindfulness puede ayudarte a ser más eficaz. La mente de quienes practican el mindfulness presenta dos habilidades características: la concentración y la conciencia. La concentración es la capacidad de focalizar la atención en lo que estás haciendo en cada momento. La conciencia es la capacidad de reconocer y dejar ir las distracciones innecesarias cuando aparecen. Es importante entender que el mindfulness no es una práctica sedentaria: se trata de desarrollar una mente clara y aguda. Y dicha práctica es una gran alternativa al ilusorio ejercicio de la multitarea. Aplicar el mindfulness al trabajo significa realizar concentrada y conscientemente todas tus actividades desde que llegas a la oficina. Céntrate en la tarea que debes emprender y reconoce y libérate de las distracciones internas y externas a medida que vayan surgiendo. De esta forma, aumentarás tu eficacia, reducirás el número de errores e incluso aumentarás tu creatividad.