Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.

Zweite Auflage 2021

© 2021 Britta Daffner

Lektorat: Oliver Behrens

Korrektorat: Books on Demand GmbH

Coverdesign: Tim Muutuki

Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand, Norderstedt

ISBN: 978-3-7534-5070-4

Das vorliegende Werk ist in allen seinen Teilen urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht der Übersetzung, des Vortrags, der Reproduktion und der Vervielfältigung.

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Wenn Sie ein Jahr lang jeden Tag ein Prozent besser werden, werden Sie am Ende siebenunddreißig Mal besser abschneiden.

Deshalb machen kleine Entscheidungen oder Veränderungen am Anfang keinen großen Unterschied, summieren sich jedoch auf langer Sicht.

INHALTSVERZEICHNIS

ANMERKUNG DER VERFASSERIN

Dieses Buch basiert auf Interviews von echten Führungskräften, die so freundlich waren, ihre Geschichten und Erfahrungen zu teilen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d), soweit der Kontext es nicht anders erfordert, verzichtet.

VORWORT

Bahnbrechende Innovationen können ein Unternehmen mit unglaublicher Geschwindigkeit in den Erfolg katapultieren oder es – im schlimmsten Fall – mit den von ihnen verursachten katastrophalen Folgen umbringen. Doch welche Unternehmens-DNA ist notwendig, um zu den Gewinnern in diesem Prozess zu gehören? Und wie lässt sich diese Kultur mit der deutschen Unternehmer- und Ingenieurskultur vereinen?

Im Januar 2020 saß ich mit Anna Rossi, CEO der Business Kollektiv GmbH1, in einem kleinen Café in München. Wir tauschten uns über unsere Erlebnisse der letzten Wochen aus und ich erzählte ihr, dass mich eine Idee nicht mehr loslasse: ein Buch über Digitale Transformation und Disruption in Deutschlands Unternehmen zu schreiben, in welchem hochrangige Führungskräfte aus verschiedenen Industrien von ihren Erfahrungen berichten. Anna, die zwei Jahre zuvor ein Buch geschrieben hatte, das zu einem Amazon-Bestseller wurde, warnte mich: „Das Thema klingt sehr spannend, aber du musst dir bewusst sein, dass das viel Arbeit ist.“ Vier Wochen später schickte ich die ersten Interviewanfragen heraus und begann mit der Arbeit an diesem Buch.

In meiner Arbeit in der IT-Industrie setze ich tagtäglich Innovationen mit Unternehmen um. So konnte ich in den letzten Jahren die Entwicklung von Trends wie Big Data, Cloud Computing oder Künstliche Intelligenz hautnah miterleben und gestalten. Im letzten Jahrzehnt arbeitete ich mit Menschen zusammen, die mit großer Passion Veränderungen in Unternehmen treiben. Gleichzeitig traf ich Menschen, die das Vertrauen in das vorwärtsgerichtete Mindset großer Konzerne verloren haben und Vorbilder in den Führungsriegen suchen, die nicht nur auf den Shareholder-Value ausgerichtet sind, sondern wirkliche Transformationen treiben. So begleitete mich ständig die Frage, was ich zusätzlich zu meiner Arbeit noch tun könnte, um eine Quelle für Innovation und Digitalisierung von Unternehmen zu bieten.

Innerhalb eines halben Jahres führte ich Interviews mit mehr als zwanzig Vorständen und anderen hochrangigen Führungskräften. Sie alle hatten bemerkenswerte Geschichten zu erzählen, voller Einsichten und Lehren für andere. Die mit fachlichen Impulsen ergänzten Niederschriften dieser Gespräche stelle ich auf den folgenden Seiten allen an diesem spannenden Thema Interessierten zur Verfügung.

Mein Ziel ist es, nicht nur Einblicke in die digitalen Transformationen bekannter Unternehmen zu geben, sondern auch, Führungskräften auf allen Geschäftsebenen dieses Bereichs eine Inspiration zu bieten und ihnen Vorbilder zu präsentieren. Dieses Buch ist als symbolischer Tisch gedacht, an dem sich zahlreiche hochrangige Führungskräfte aus ganz unterschiedlichen Branchen über ihre Erkenntnisse darüber austauschen, wie sie eine „Disruptions-DNA“ – eine Veränderungskultur – fördern, managen und führen, und sich die besten Lektionen, die sie gelernt haben, mitteilen. Diese Führungskräfte werden nicht jeden Tag ihren eigenen Idealen und Visionen gerecht – niemand tut das. Aber das schmälert nicht den Wert ihrer spezifischen Einsichten oder den Nutzen, den sie aus der Diskussion ihrer Ziele für ihre Unternehmen und für sich selbst als Führungskraft ziehen.

Mein Ziel war es, die Gespräche zu gestalten, sie aber nicht zu dominieren und die Menschen am Tisch ihre Geschichten mit ihrer eigenen Stimme erzählen zu lassen. Jeder wird dieses Buch anders lesen. Einige Passagen werden mehr Resonanz finden als andere und einige Leser werden sich enger mit den Erfahrungen und Einsichten bestimmter Führungskräfte verbinden. Wir alle müssen selbst herausfinden, was für uns sinnvoll ist, und als Führungskräfte unsere eigenen Geschichten entwickeln.

Ich wünsche mir, dass die Einsichten, die auf diesen Seiten angeboten werden, dazu beitragen, den Lernprozess für diejenigen zu beschleunigen, die nach den momentanen Akteuren kommen, und den Kollegen, die auf der Suche nach neuen Ideen sind, neue Impulse bieten. In diesem Buch geht es nicht nur darum, mit den breiten Möglichkeiten, die die Digitalisierung uns bietet, zurechtzukommen, sondern auch darum, ihre Möglichkeiten und Chancen zu nutzen, zu lernen und sich selbst ein wenig zu disruptieren.

DIGITALISIERUNG IN DEUTSCHLAND

Bezogen auf die Entwicklungsgeschichte der Menschheit, haben wir in den letzten 30 Jahren in der Technologie einen Quantensprung vollzogen. Satellitennavigation, internetfähige mobile Endgeräte oder Online-Shopping haben nicht nur unser gesellschaftliches Leben und unsere Gewohnheiten verändert, sondern auch unsere Wirtschaftsstruktur.

Auch die Unternehmen sind heute schwindelerregenden Veränderungen von technologischen, gesellschaftlichen und regulatorischen Strömungen ausgesetzt. Wir befinden uns an einem der Wendepunkte in der Geschichte, an dem das Ausmaß dieser Veränderungen signifikant genug ist, um die gesamte Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, zu disruptieren. Technologien wie Cloud Computing, Künstliche Intelligenz (KI), Internet of Things (IoT), Blockchain oder 5G haben Unternehmensstrukturen und ganze Geschäftsindustrien verändert. Neben großen Chancen und Möglichkeiten stellen diese Entwicklung viele traditionelle Unternehmen aber auch vor Herausforderungen.

Die „Fortune“-Rangliste 2019 der weltweit besten Drei-Jahres-Performer, bezogen auf Einnahmen, Gewinne und Aktienrendite, bestand zum zweiten Mal in Folge vor allem aus Unternehmen des Technologiesektors.2 Dominiert werden die Industrien des 21. Jahrhunderts von USA, Asien und Israel.

Auf der Rangliste des schweizerischen IMD World Competitiveness Centers ist Deutschland schon vor Jahren aus den Top 10 abgestiegen und liegt 2020 auf Platz 17.3 Eine Schlüsselrolle für eine starke, globale Wettbewerbsfähigkeit ist die technologische Infrastruktur, das heißt Telekommunikation, Internet-Bandbreitengeschwindigkeit und Exporte von Hightech-Produkten. Je langsamer ein Land seine Wirtschaft digitalisiert, desto größer ist das Risiko, bei diesen Veränderungen verloren zu gehen.

Viele Unternehmen in Deutschland befürchten heute, bei der Digitalisierung den Anschluss zu verlieren, so das Ergebnis einer Bitkom-Umfrage4. Interessant dabei: Je größer eine Organisation ist, desto positiver fällt die Selbsteinschätzung ihres digitalen Status aus. Im europäischen Vergleich reicht es für deutsche Unternehmen dennoch nur für ein mittelmäßiges Niveau.5 Eigentlich ironisch, denn mit Innovationen haben deutsche Unternehmen früh begonnen. So erfand Johannes Gutenberg zum Beispiel 1440 den Buchdruck. 1854 erfindet Heinrich Göbel die Glühbirne und Philipp Reis 1859 das Telefon. Auch der Grundstein einer weltweiten Fahrzeugmotorisierung wurde in Deutschland 1885 durch Gottlieb Daimler’s Motorrad gelegt. Konrad Ernst Otto Zuse entwickelte 1941 den ersten voll funktionsfähigen programmgesteuerten Rechner und die erste höhere Programmiersprache der Welt. Die Liste an Beispielen Deutscher Erfindungen, die die Welt veränderten, ist lang.

Die Deutschen waren, mit ihrer Unternehmer- und Ingenieurskultur, Pioniere der Digitalisierung. Doch sind wir immer noch eine Industrie der mechanischen Innovationen und extrem vertikal ausgerichtet. Das heißt, wir haben eine sehr tiefe Expertise, doch was uns fehlt, ist die horizontale Vernetzung, also das, was viele Disruptoren beherrschen. Zwar kann die Industrie ohne Fachwissen nicht funktionieren, denn je tiefer das Wissen, desto erfolgreicher die Produkte. Für die Digitalisierung ist Spezialisierung jedoch eine Gefahr, weil sie isoliert.

Bei schnellen Veränderungsprozessen haben große Unternehmen eine Schwäche: Sie sind oftmals sehr langsam, denn Veränderungen brauchen Zeit und eine neue Firmenkultur muss sich entwickeln. Allerdings zeigte die Bitkom-Umfrage auch, dass deutsche Firmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern zumindest inzwischen auf jeden Fall eine Digitalstrategie haben.

Doch was bedeutet eigentlich Digitalisierung?

In der ursprünglichen Bedeutung geht es bei der Digitalisierung, etwa seit den 1970er Jahren, vor allem darum, digitale Repräsentationen von analogen Informationen, physischen Objekten oder Ereignissen zu schaffen.

Analysiert man die Google-Suchanfragen nach dem Begriff der Digitalisierung, wird dieser seit etwa 2013 hauptsächlich in Zusammenhang mit dem umfassenden Megatrend der digitalen Transformation in Gesellschaft, Wirtschaft oder Technologie genutzt. Dabei geht es um „die zielgerichtete Identifikation und das konsequente Ausschöpfen von Potenzialen, die sich aus digitalen Technologien ergeben“6 und den damit zusammenhängenden fortlaufenden Veränderungsprozess unserer Gesellschaft.

Digitale Transformation in Unternehmen umschreibt daher einen strukturellen und systemischen Veränderungsprozess. Dabei werden, ausgehend vom Ist-Zustand, einzelne Arbeitsabläufe, Tools oder gar ganze Prozesse neu definiert, die Organisation weiterentwickelt und das Geschäftsmodell neu ausgestaltet, um in den veränderten und digitalen Märkten wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Es steckt weitaus mehr dahinter, als „nur“ neue Technologien einzuführen.

Aus meiner Sicht umfasst eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Unternehmenstransformation drei Säulen:

  1. Digitalisieren und Neudenken des (bestehenden) Geschäftsmodells
  2. Einsatz von Innovationen und exponentiellen Technologien wie Cloud Computing oder Künstliche Intelligenz
  3. Agile Unternehmensführung und -entwicklung

Auf jedes dieser Themen werde ich im Laufe dieses Buches noch eingehen und auch in den Interviews werden Sie all diese Themen wiederfinden.

Unternehmen, die erfolgreich und nachhaltig agieren wollen, müssen kontinuierlich in alle Bausteine der digitalen Transformation investieren. Der Fokus kann abhängig von Unternehmen, Ausgangszustand und angestrebtem Ziel variieren, eine Maxime bleibt jedoch immer gleich: Die Digitalisierung muss Chefsache sein.

Ist der CEO bzw. die Vorstandsebene nicht Treiber des Veränderungsprozesses, wird die digitale Transformation nicht gelingen. Eine erfolgreiche Transformation braucht einen hohen Fokus, ein klares Commitment der Vorstandsebene, neue digitale Kompetenzen und eine klare Kommunikation. Wer dabei der konkrete Verantwortliche ist, ob es gar mehrere Verantwortliche gibt, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Einige Unternehmen haben in den letzten Jahren die Rolle eines Chief Digital Officer (CDO) aufgebaut, der den digitalen Wandel im Unternehmen orchestriert und vorantreibt. Andere bündeln diese Aufgabe im Bereichsvorstand für Technologie, in der Rolle eines Chief Information Officer (CIO).

Sie alle treiben die digitale Transformation in ihren Unternehmen, sie überdenken, was Kunden am meisten schätzen, und schaffen Betriebsmodelle, die die neuen Möglichkeiten zur Wettbewerbsdifferenzierung nutzen.

Every business is a software business now.

Dean Leffingwell

GESCHÄFTSMODELLE IN DER
DIGITALEN TRANSFORMATION

Als Steve Jobs im Januar 2007 das erste iPhone vorstellte, wurde ein wesentlicher und revolutionärer Meilenstein der Technologie gelegt, die unsere Welt veränderte. Intuitive Touchscreens, mobile Anwendungen und eine ständige Vernetzung von Menschen und Geräten folgten. Seit über einem Jahrzehnt wurde die digitale Transformation der Unternehmen vor allem durch veränderte Kundenerwartungen und ständige Interkonnektivität getrieben.

Unternehmen haben sich also immer enger mit Kunden und externen Interessensgruppen verbunden sowie die Möglichkeiten des Internets und mobiler Anwendungen genutzt. Doch mit den ersten, sehr erfolgreichen Plattform-Geschäftsmodellen wie eBay oder Amazon sowie der Etablierung exponentieller Technologien entwickelte sich ein weiterer, wesentlicher Treiber: der Aufbau, die Nutzung und die Verarbeitung von (unternehmensinternen) Daten.

Diese Entwicklung schuf ganz neue Skalierungen, Produkte und Geschäftsmodelle, durch welche vor allem Techunternehmen radikale Innovationen hervorbrachten. Was war das Ergebnis?

Um 50 Millionen Nutzer zu erzielen, brauchten Mobiltelefone zwölf Jahre und das Internet sieben Jahre. Der chinesische Chat-Dienst WeChat brauchte hingegen nur ein Jahr und das Spiel Pokémon GO erreichte 50 Millionen Nutzer sogar in lediglich 19 Tagen.7

Uber, die größte Taxifirma der Welt, besitzt keine Taxen. Airbnb, der größte Anbieter von Übernachtungen, verfügt über keine Immobilien und PayPal, der führende Bezahldienstleister im Netz, hat keine Bankfiliale. Die Plattformökonomie wird heute von Amazon, Facebook, Google, Apple oder Alibaba dominiert.

Wie unterscheidet sich die Plattformwirtschaft von der konventionellen Arbeitsweise von Unternehmen? Traditionelle lineare Geschäftsmodelle generieren einen Wert durch die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die an Kunden verkauft werden. Plattformbasierte Geschäftsmodelle hingegen erzeugen ihren Wert durch die Verbindung von Konsumenten und Produzenten über ein Online-Netzwerk. Dazu nutzen Plattformen den verstärkten Informationsaustausch zwischen verschiedenen Akteuren und die Verbreitung von Daten zu ihrem Vorteil.

Es entsteht ein viel offeneres Wirtschaftssystem, in dem der Netzwerkeffekt (der darin besteht, dass der Nutzen und die Attraktivität der Plattform mit der Anzahl ihrer Teilnehmer steigen) und die große Datenmenge die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind. Diese datengetriebenen Plattformmodelle bieten das Potenzial, zusätzliche digitale Dienste zu entwickeln und neue Märkte zu erschließen.

Getreu dem Trend, dass jene Unternehmen heutzutage am erfolgreichsten sind, die die meisten Erkenntnisse und Optimierungspotentiale aus Daten gewinnen, nutzen viele Plattformen bereits Künstliche Intelligenz, um präzise Prognosen über das Kaufverhalten der Kunden zu erhalten. Je mehr Daten diese Unternehmen erfassen und sammeln, umso wertvoller werden sie und umso einfacher können sie ständig in neue Branchen hineinwachsen und ihr Portfolio an Dienstleistungen und Produkten erweitern.

Ein spannendes Beispiel der Plattformwirtschaft ist die chinesische Handels- und Kommunikationsplattform Alibaba. Alibaba beschreibt sich selbst als „the leading platform for global wholesale trade“8. Im Unterschied zu dem Geschäftsmodell von Amazon stellt das Unternehmen jedoch lediglich die Plattform und die Technologien für die Abwicklung von Transaktionen bereit. Das heißt, die Kosten für eine teure Infrastruktur von Logistikzentren wie bei Amazon entfallen. Doch damit nicht genug. Alibaba vertreibt inzwischen auch erweiterte Dienstleistungen, wie zum Beispiel Finanzdienstleistungen, Gesundheitsleistungen oder eigene Filmproduktionen. Amazon selbst begann als Warenhandel. Heute hat es sein Dienstleistungsangebot fast unbegrenzt erweitert und lässt von Webdiensten, Filmproduktionen bis zum Bau eines Amazon-Hauses keine Kundenwünsche mehr offen.

Für traditionelle Unternehmen bedeutet diese Entwicklung, dass es nicht mehr ausreicht, nur inkrementelle Innovationen zu produzieren. Für einen erfolgreichen digitalen Wandel sind evolutionäre oder sogar radikale Innovationen erforderlich.

Es müssen verstärkt Geschäftsmodelle etabliert werden, die auf horizontale Netze setzen. Das bedeutet allerdings einen Verlust an Sicherheit, einen Aufbruch ins Ungewisse und den Aufbau von Expertise in neuen Gebieten. Unternehmen müssen selbst Plattformen betreiben und eine hohe Kreativität im Umgang mit Daten entwickeln. Schnelligkeit in Produktion und Service, Individualisierungsmöglichkeiten und vernetzte Wertschöpfungsketten sind notwendig, um den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden.

The reason why it is so difficult for existing firms to capitalise on disruptive innovations is that their processes and their business model that make them good at the existing business actually make them bad at competing for the disruption.

Clayton M. Christensen

INTERVIEW MIT
CHRISTOPH KEESE

Christoph Keese, Jahrgang 1964, studierte Wirtschaftswissenschaften und absolvierte die Henri-Nannen-Journalistenschule.

Für Axel Springer war er 2013 ein halbes Jahr in Palo Alto. Er ist einer der maßgeblichen Digitalisierungsexperten und ein gefragter Vortragsredner. Sein Buch „Silicon Valley. Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt“ wurde ein Bestseller.

In diesem Interview erfahren Sie unter anderem

Sie sind einer der bekanntesten Vordenker des digitalen Wandels in Deutschland, leidenschaftlicher Innovator, mehrfacher Gründer und Business Angel, gefragter Vortragsredner und Autor von Bestsellern über Digitalisierung und Wirtschaftspolitik. Was ist Ihr Ziel?

Mein Ziel ist es dazu beizutragen, dass sich die deutsche und europäische Wirtschaft in diesem sehr kompetitiven Umfeld der Digitalisierung gut schlägt. Ich möchte, dass unsere Region ihre Zukunftschancen nutzt und das vorhandene Potenzial hebt. Vieles ist nämlich leider nicht, oder nur sehr zögerlich gehoben worden.

Wenn es uns gelänge – aber das steht leider in den Sternen, ob uns das gelingt – dann können wir im europäischen Raum wirklich etwas bauen, das den Wettbewerb Chinas und der USA nicht scheuen muss. Doch leider sehen die Zeichen aktuell nicht sehr optimistisch aus. Denn die ersten Runden der Digitalisierung haben wir nicht gewonnen. Hier erhoffe ich mir auch von meiner Arbeit, dass wir zukünftig besser abschneiden.

Was geschieht im digitalen Wandel und wie können Firmen sich möglichst erfolgreich darauf einstellen?

Für mich hat es nur am Rande etwas mit Digitalisierung zu tun. Vielmehr ist es eine Geschäftsmodellinnovation oder gar eine Geschäftsmodellrevolution, die sich in vielen Branchen vollzieht. Und diese wird mit Mitteln der Digitalisierung ermöglicht, ohne zwingend immer mit Digitalisierung zu tun zu haben. Diese Unterscheidung ist deswegen so wichtig, weil wir in Deutschland oft sagen: „Haben wir schon! Machen wir schon!“ Damit ist meistens gemeint, dass man die bestehenden Prozesse auf digital umwandelt, also bestehende Abläufe oder gar ganze Wertschöpfungsketten nicht grundsätzlich infrage stellt oder neu denkt. Es wird dabei nicht in neuen Geschäftsmodellen gedacht, sondern erst einmal nur, wie sich die alten Wertschöpfungsketten digitalisieren lassen.

Ein Beispiel aus der Banking-Industrie: Der klassische Überweisungsträger, ein Zettel, den man früher bei der Bank abgegeben hat, ist durch Online-Banking ersetzt worden. Damit wurde der Prozess nur digitalisiert, aber nicht disruptiert. Diese Lösung ist noch nicht wirklich neu und geht auch noch nicht vom Kunden aus. Es löst nicht den Pain Point, den die Kunden wirklich haben. Das zu lösen, machen dann wieder andere Unternehmen nach dem sogenannten First Principle, von dem Elon Musk, Tim Cook oder Steve Jobs immer reden. Das First Principle bedeutet, dass man einen Prozess oder ein Problem holistisch in seine grundlegenden Bestandteile herunterbricht und von dort aus durch eine neuartige Zusammensetzung der Bestandteile zu innovativen Lösungen kommt. Und dabei spielt Digitalisierung wieder eine Rolle, da digitale Technologie uns die Möglichkeit eröffnet, neue Wertschöpfungsketten zu erzeugen. Doch das ist eben nur die notwendige und nicht die hinreichende Bedingung. In der deutschen Debatte können wir oftmals feststellen, dass genau das Gegenteil passiert. Die alte Wertschöpfungskette wird digitalisiert, aber an dem eigentlichen Problem, dass eine Überweisung ein oder zwei Tage dauert, daran ändert sich erst einmal nichts. Mit PayPal, als nicht deutsches Produkt, kam dann jemand, der dieses Problem mit Echtzeitüberweisungen gelöst hat.

Axel Springer hat selbst eine grundlegende Transformation durchlaufen, ausgelöst von der Disruption der Verlagsbranche. Heute erzielt das Medien- und Technologieunternehmen 84 Prozent seiner operativen Gewinne mit digitalen Geschäftsmodellen. Was haben Sie getan, um das zu schaffen?

Diese Transformation ist nicht dadurch geschehen, dass wir durch kluges Nachdenken rechtzeitig einen Handlungsdruck bemerkt haben. Das wäre schön gewesen, wenn es nur mit Kraft der Vernunft möglich geworden wäre. Da hat schon eine gehörige Portion Druck von außen dazugehört. Unser Vorstand spricht auch immer gerne davon, dass Axel Springer mehrere Nahtoderlebnisse hintereinander absolviert hat. So wie auch viele andere in der Branche. Dieser Druck hat intern ungeheure Kräfte freigesetzt und manches möglich gemacht, was sonst nicht möglich gewesen wäre.

Sicherlich steht heute nicht jede Branche unter einem existenziellen Druck, wie zum Beispiel die Maschinenbau-Industrie, die nicht existenziell bedroht ist. Ich würde jedoch immer argumentieren, dass es zwei gute Gründe gibt, sein Geschäftsmodell oder seine Position in der Wertschöpfungskette zu überdenken. Auf der einen Seite gibt es das Bedrohungsszenario und auf der anderen Seite ein Chancenszenario.

Das Chancenszenario ist mindestens genauso interessant wie das Bedrohungsszenario, aber wirkt nicht unmittelbar auf die Firmenkultur. Im Falle von Axel Springer standen wir unter dem Druck von erodierenden Umsätzen auf den traditionellen Printmärkten. Dadurch wurden wir gezwungen, uns neu zu erfinden. Spannenderweise gingen die erodierenden Umsätze mit einem großen Erfolg beim Publikum einher. Wir hatten schon vor zwölf Jahren mehr Reichweite mit unseren digitalen Angeboten als mit Print. Das heißt, die Leute haben damals bereits Bild, das Hamburger Abendblatt oder die Berliner Morgenpost vorwiegend digital gelesen. Das war die gute Nachricht. Die schlechte Nachricht war jedoch, dass damit einfach kein Geld zu verdienen war. Warum nicht? Weil die digitale Ökonomie und insbesondere die Plattformökonomie nach ganz anderen Regeln laufen als die traditionelle Printökonomie.

Das hat ganz viel damit zu tun, dass wir die Herrschaft über unsere eigene Wertschöpfungskette verloren haben. Früher war es so, dass wir die Zeitungen oder Zeitschriften digital gedruckt und dann in verschlossenen Lastwagen zu den Großhändlern oder Kiosken gefahren haben. Dort wurden die Produkte verkauft und die nicht verkauften Exemplare wurden körperlich imitiert. Es gibt ein Remissionsrecht für Einzelhändler, sodass nur der Saldo zwischen ausgelieferter und zurückgegebener Menge bezahlt werden muss. Das Altpapier landete schlussendlich wieder bei uns, das wir auch wiederverwerten durften. Das war ein komplett geschlossener Kreislauf, von dem wir heute weit entfernt sind.

Heute sind wir in großen Teilen der Wertschöpfungskette Uploader von Content. Wir laden Content auf YouTube, Facebook oder Google hoch, haben aber nicht mehr den direkten Zugang zum Kunden, geschweige denn kontrollieren wir das Konsumverhalten oder das Aussteuern der Inhalte. Deshalb ist unsere Stellung in der Wertschöpfungskette eine ganz andere, die in einer deutlich schwächeren Handlungsposition und deutlich schwächeren Margen resultiert.

Trotz des enormen Erfolges bei unserem Publikum und einer hohen Reichweite hat das dazu geführt, dass wir weiterhin nicht auf das Niveau der Monetisierung zu Printzeiten aufschließen konnten. Dieser Tatsache haben wir uns nach einer gründlichen Analyse gestellt und daraus die Schlussfolgerung gezogen, das Unternehmen sehr viel stärker zu einem disruptiven Geschäftsmodell zu verwandeln und uns selbst anzugreifen, um zu Profiteuren zu werden.

Wie greifen Sie sich immer wieder selbst an?

Das hat viel damit zu tun, dass man zunächst einmal davon ausgeht, dass die Innovationskraft nicht mehr aus dem eigenen Haus kommen muss. Im Gegenteil, von Disruption in der nachhaltigen Innovation, kann man sehr viel inhouse leisten, weil man Fachexperte auf dem jeweiligen Gebiet ist. Wenn es allerdings um Disruption geht, werden wir ungeschickt, da es jedem Menschen sehr schwerfällt, das anzugreifen oder grundsätzlich neu zu denken, was man immer schon so gemacht hat. Das sind fest verschachtelte Gehirnstrukturen, die sich nicht einfach so über Nacht umprogrammieren lassen. Deshalb kommt der größte Teil der disruptiven Energien von außerhalb der Unternehmen, die disruptiert werden. Diese müssen sich öffnen für Kreativität von außen. Und das haben wir in besonderer Weise getan, indem wir in Firmen investieren, die unser Geschäftsmodell von außen angreifen. Wir machen sozusagen den Kannibalen zum Verbündeten. Diese Strategie hat sich sehr bewährt.

Die Medien-Industrie wurde als eine der ersten Branchen von der Digitalisierung erfasst. Welche Industrie sehen Sie heute und in den nächsten fünf Jahren als besonders betroffen?

Die Veränderungen werden sich über alle Industrien verteilen. Es gab Zeiten, in denen die immateriellen Industrien, wie die Bankenindustrie oder Versicherungen, zuerst an der Reihe waren. Doch inzwischen ist jede Industrie betroffen, sodass ich jetzt keine Industrie wüsste, die nicht betroffen ist. Es erstreckt sich über die Lebensmittelindustrie, Logistik, Luftverkehr, Tourismus, Automobilindustrie oder Maschinenbau.

Es gibt kein nicht digitalisierbares Gut. Selbst Stahlträger oder die Schwerindustrie sind zu einem erstaunlich großen Teil informationsgetrieben und damit auch digitalisierbar. Ein Haus wird auch in Zukunft noch aus Steinen und Mörtel gebaut. Doch der Wertschöpfungsanteil, den man damit verdienen kann, dass man Steine und Mörtel aufeinanderhäuft, wird kontinuierlich sinken.

In einem Artikel schreiben Sie: „Deutschland versteht es, selbst die kleinsten Fragen des technischen Fortschritts zu großen Jahrhundertfragen von Moral und Ethik hochzustilisieren.“ Wie schaffen wir die Wende zum „Silicon Germany“? Was können wir tun, um in Deutschland wieder Vorreiter für Technik und Innovationen zu werden?

Das hat sehr viel mit Unternehmertum zu tun. Auch Unternehmer müssen ethisch handeln, sie haben aber eine andere Fragestellung im Vordergrund. Und zwar, wie sie Technologie dafür nutzen können, gute Produkte zum Vorteil ihrer Kunden zu produzieren. Wenn man sich dieser Fragestellung unternehmerisch nähert, dann findet sich eine gute Balance aus Ethik und Tatendrang, aus Gestaltungswillen und Regulierungsbedürftigkeit. Was wir in Deutschland also tun müssen, ist Unternehmertum zu fördern und zu beschleunigen. In den vergangenen zehn Jahren haben wir dabei bereits viel größere Fortschritte gemacht, als ich es für möglich gehalten hatte. Da sind wir bereits auf einem guten Weg, es ist jedoch auch noch viel zu tun.

Was kann Google, was Volkswagen oder Bosch nicht können?

Google ist mittlerweile bereits ein sehr, sehr großer Konzern. Was sie gut hinbekommen, ist die eigene Erneuerungskraft immer am Leben zu halten. Das hat auch sehr viel mit der Organisationsform von Google zu tun, es ist kein monolithischer, großer Konzern, sondern gliedert sich in viele unterschiedliche Unternehmensbestandteile, die teilweise mit großer Unabhängigkeit voneinander agieren.

Außerdem führt die Struktur von Alphabet dazu, dass die Eigentümer von Google neben ihrem Kerngeschäft noch weitere „Wetten“ eingehen können und neben Google weitere Themen treiben können. Das ist sicherlich ein Vorteil, den wir uns auch abschauen können. Das heißt sich zu überlegen, welches Setup ein Unternehmen wählen sollte, um innovativ zu bleiben.

Was sind die Themen, die uns Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren am meisten beschäftigen werden und den größten Impact haben?

Ein Thema, das sich auch im Zuge der Corona-Krise herauskristallisiert hat, ist das Thema der Deglobalisierung. Allein die Themen Schutzmasken und Schutzkittel haben gezeigt, dass unsere Wertschöpfungsketten auch wieder mehr lokal ausgerichtet werden müssen. Das bedeutet für die Unternehmen jedoch auch, dass vieles, das vorher in andere Länder abgegeben wurde, nun zurückgeholt werden muss. Konsumenten werden nicht akzeptieren, dass dadurch die Preise steigen, weshalb Unternehmen wiederum intelligentere Lösungen brauchen, um Effizienzen zu heben. Hierbei wird Digitalisierung sicherlich eine große Rolle spielen und auf indirekter Weise nochmal einen ganz starken Boom von Anbietern bringen, die Prozessketten optimieren.

Auf der Technologieseite werden Künstliche Intelligenz und 5G die größte Rolle spielen. Aber auch alles rund um das Thema Biotechnology. Die Wirkstoffe, die zum Entwickeln des Corona-Impfstoffes auf der Top-10-Liste standen, waren zur Hälfte völlig neuartige Wirkstoffe. Nur die Hälfte der Wirkstoffe arbeitet mit traditionell inaktivierten Viren und die andere Hälfte arbeitet direkt mit DNA-Methoden, die sozusagen direkt genetisch wirken, ohne den Umweg über abgetötete Zellen gehen zu müssen und damit in viel kleineren Dosen auskommen und in Microfactorys viel lokaler und schneller produziert werden können.

Eine digitale Transformation ohne Kulturwandel ist schlicht nicht möglich. Wie transportiert man eine neue Kultur in eine Organisation hinein?

Der Widerstand ist in der Tat riesig und die überhaupt größte Herausforderung. Ich bin fest davon überzeugt, dass man Widerstände überwinden kann, doch das Problem besteht darin, dass die Überwindungszeit der Widerstände länger ist als die Zeit, die einem der Markt gibt. Man hat also mit einer asynchronen Entwicklung zu tun.

Deswegen kann sich ein Unternehmen nicht dadurch transformieren, dass sozusagen ein politischer Block bleibt und sich von innen reformiert. Dann wird es am Ende reformiert sein, aber die Marktchancen verpasst haben. Deshalb muss es eine andere Strategie sein. Eine andere Strategie, die sich anbietet, ist die Portfoliostrategie, wie sie Google anwendet. Also neben die bestehenden Organisation eine weitere Organisation stellen, die sich eher um das Nutzen von neuartigen Chancen bemüht.

Was denken Sie sind die Eigenschaften und Fähigkeiten, die es braucht, um auch im digitalen Zeitalter eine Organisation zu führen?

Die wichtigste Fähigkeit, die gebraucht wird, ist zu wissen, dass man nichts weiß. Man muss sich von dem Anspruch verabschieden, dass man die inhaltliche Vorgabe geben könnte, wo das Unternehmen hinsteuert. Das ist heute nicht mehr möglich. Die Entwicklung ist so schnell und die Situationen sind so komplex, dass ein einzelner Firmenchef – egal wie brillant er ist – nicht mehr abschließend sagen kann, wo es lang geht. Aber das ist auch nicht seine Aufgabe. Seine Aufgabe ist es nicht, die inhaltlichen Antworten zu geben, sondern die Suche nach den Antworten zu orchestrieren und die richtigen Fragen zu stellen. Das ist seine eigentliche Aufgabe. Und das ist ein anderes Führungsbild als wir es aus vergangenen Perioden kennen und der Erfolg von Organisationen hängt stark davon ab, wie es einer Führungsriege gelingt, diese neue Denkweise für sich selbst zu adaptieren.

Welche Fragestellungen werden Führungskräfte Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren am meisten beschäftigen?

Mit welcher Branche konvergiert meine Branche gerade, ohne dass ich es merke? Wer sind die Angreifer, die ich nicht kenne? Welchen Schmerz füge ich meinen Kunden zu, ohne es zu merken? Und: Wie kann ich mich selbst als traditionelles Unternehmen aus der Gleichung rausnehmen?

Denn aus der Sicht des Disruptors ist derjenige, der heute Umsätze erzielt, immer ein Faktor der Ineffizienz. Der Disruptor versucht, das herkömmliche Unternehmen aus der Gleichung raus zu nehmen und eine Welt zu bauen, die ohne das entsprechende Unternehmen noch die gleiche Leistung bekommt. Das funktioniert selten zu hundert Prozent, aber manchmal gelingt es zu einem bestimmten Prozentteil. Und diese Übung kann man auch für sich selbst machen und sich konkret fragen: „Was wäre, wenn ich meinen eigenen Wertbeitrag einfach mal gedanklich auf „null“ setze und versuche, mich aus der Gleichung rauszuschreiben – wie sähe dann die Wertschöpfungskette aus?“

Was ist ein Thema, über das Sie gerade viel nachdenken?

Mich beschäftigt gerade sehr, wie sich diese überlagernden Trends, auch von explosionsartigen Technologien, auf die unterschiedlichen Wirtschaftsräume und sozialen Schichten auswirken. In welche Richtung wird sich unsere Globalisierung weiterentwickeln? Das heißt mehr oder weniger Globalisierung?

Das Thema der Digitalisierung ist durch Corona sozusagen plötzlich in den fünften Gang geschaltet worden. Wie wirkt sich das insgesamt aus? Wird es zu mehr oder zu weniger Wohlstand führen? Wer sind die Gewinner und die Verlierer? Ich glaube wir leben dabei alle noch in einer besorgniserregenden Erkenntnis-Armut. Und mich interessiert es sehr stark empirisch zu sehen, wie sich das auf unterschiedliche Länder, Kulturen, Staaten oder Organisationsformen von Staaten auswirkt. Ich denke da werden wir in den nächsten fünf Jahren die Geschichte der Globalisierung ein Stück weit neu geschrieben haben.

Angenommen, Sie könnten Ihrem jüngeren Ich beim Start in die Unternehmenswelt einen Tipp geben. Welcher wäre das?

Ich habe drei Tipps. Erstens: Früher programmieren lernen.

Zweitens: Man kann auch noch später auf Trends aufspringen als man denkt. Trends wie Blockchain, Künstliche Intelligenz oder autonomes Fahren dauern oftmals länger als man glaubt. Man sollte nicht sein Leben damit verschwenden, nach der einen tollen, neuen, brillanten Idee zu suchen, die zuvor noch keiner gehabt hat. Es geht weniger um die Idee als um die Execution. Wenn man in moderne Felder hineingeht, kann man vergleichsweise spät kommen und trotzdem noch viel erreichen.

Und drittens: Sich immer die Frage zu stellen, wo die Pain Points des Kunden sind. Stichwort Customer Centricity. In welchem Umfeld oder Markt wird Kunden Unheil angetan – das wird es nämlich immer – und wie kann es besser gemacht werden. Nicht unbedingt immer nur preiswerter besser, sondern auch qualitativ besser. Das sollte immer die erste Frage sein.

INTERVIEW MIT
ANJA HENDEL

Anja Hendel ist Managing Director bei diconium, dem unabhängigen Digital-Business- und Technologieunternehmen für die digitale Transformation. Seit Beginn des Jahres 2020 unterstützt Hendel die beiden diconium-Gründer Daniel Rebhorn und Andreas Schwend als Mitglied der Geschäftsführung der Digitaldienstleister.

Die studierte Wirtschaftsinformatikerin ist Kunst-Fan und verliebt in Daten. Als Expertin rund um Innovationen im Bereich Mobilität treibt Anja Hendel maßgeblich die Entwicklung von zukunftsfähigen Innovationen für die seit Anfang 2020 hundertprozentige Volkswagen-Tochter diconium voran. Hendel leitete vor ihrer Tätigkeit bei diconium für mehr als zwei Jahre das internationale Team im Berliner Porsche Digital Lab. Zuvor war Anja Hendel beim europäischen Pharmagroßhändler Celesio AG sowie im IT-Beratungsunternehmen Capgemini tätig.

In diesem Interview erfahren Sie unter anderem

Es gibt ein sehr spannendes Zitat von dir. In einem deiner Artikel schreibst du: “Hype or not hype – when autonomous driving comes, there will be more disruption than just in mobility.” Was siehst du da auf uns zukommen?

Beim autonomen Fahren geht es um viel mehr als nur darum, die Hände vom Steuer zu nehmen. Es geht um die Frage, wie wir Mobilität definieren. Und darum, was wir mit unserer Freiheit anstellen, die wir gewinnen, wenn wir nicht mehr auf den Straßenverkehr achten müssen. Ein Beispiel: Ich bin beruflich viel unterwegs. Wenn ich abends noch einen Termin in Berlin habe und am nächsten Tag in Stuttgart sein soll, muss ich mir ein Hotelzimmer nehmen. Aber was wäre, wenn ich einfach in meinem Auto schlafen könnte, während es mich nach Stuttgart bringt? Dann hätte ich nicht nur wertvolle Zeit gewonnen, sondern auch eine Übernachtung eingespart. Das meine ich mit Disruption über die Grenzen der Mobilität hinaus: Plötzlich sind die Hotels in diesem Beispiel Teil einer Rechnung, die sie mit dem autonomen Fahren in Verbindung bringt. Kurzum: Das autonome Fahren verändert nicht nur das Autofahren, sondern auch ganz andere Bereiche. Doch um diese Zusammenhänge zu erkennen, müssen wir größer denken und dürfen nicht nur den Fahrzeuginnenraum sehen.

Größer denken ist ein gutes Stichwort. Wie können Führungskräfte oder Unternehmen lernen, größer zu denken?

An dieser Frage scheitern leider viele Führungskräfte. In zu vielen Köpfen herrscht noch immer das Bild vom Leitwolf vor, dem die anderen hinterherlaufen. Eine Führungskraft muss aber nicht alles allein machen können.

Im Gegenteil: Ich glaube fest daran, dass nur in einem möglichst diversen Team Großes geleistet werden kann. Damit ändert sich auch das Verständnis von Führung. Die Kunst liegt darin, gute Teams zusammenzustellen und den Kolleginnen und Kollegen die Zeit, den Raum und das Vertrauen zu geben, sich zu entwickeln. Das gilt vor allem für unseren digitalen Bereich, in dem wir viel auf Eigenverantwortung setzen.

Das heißt für dich, dass auch mehr Entscheidungsgewalt auf dem Team liegen soll? Oder wer trifft am Ende in der modernen Führung die Entscheidung?

Ich kann und muss Entscheidungen abgeben können, ja. Aber die Verantwortung liegt weiterhin bei mir als Führungskraft. Deswegen ist es so wichtig, Kompetenz in der Zusammenstellung von Teams zu gewinnen. Am Ende des Tages kommt es doch vor allem auf eines an: dass der Kunde glücklich ist. Daran müssen sich alle messen lassen. Und du wärst überrascht, wie viel Last es jemandem von den Schultern nimmt, wenn er oder sie sich auf das Wesentliche konzentrieren kann. Ob eine Schaltfläche rot oder blau ist, macht doch keinen Unterschied, wenn der Kunde zufrieden ist und das Produkt funktioniert. Dafür braucht es nicht unbedingt die Entscheidung einer Führungskraft. Das Team versucht, die bestmögliche Lösung oder Erfahrung für den Kunden zu entwickeln. Und damit hat das Team auch in seiner Verantwortlichkeit eine Entscheidungsgewalt.

Wer bei Entscheidungen kein Risiko eingeht, kann Innovation oder Fortschritte nicht vorantreiben. Eine unternehmerische Denkweise und das bewusste Eingehen von Risiken sind in vielen größeren Konzernen nicht im System implementiert. Wie können Unternehmen Entscheidungsrisiken in Chancen umwandeln?

Die größte Gefahr im Zusammenhang mit Entscheidungen ist, dass überhaupt nichts entschieden wird. Das beobachte ich leider immer wieder. Oft führt der Druck in Organisationen dazu, dass Entscheidungen, bis sie den Vorstand erreichen, so sauber gewaschen wurden, dass es eigentlich nichts mehr zu entscheiden gibt. Wie sollen auf diese Weise disruptive Ideen umgesetzt werden?

Wenn Unternehmen eine Fehlerkultur etablieren und sie auch ernst meinen, passiert jedoch etwas anderes: Mitarbeiter und Teams wagen mehr! Auf einmal dringen innovative Ideen ans Tageslicht, die es sonst nur bei kleinen Start-ups gibt.

Eine moderne Fehlerkultur bedeutet auch, zu akzeptieren, wenn eine Idee nicht funktioniert – und mit den Lehren aus ihrem Scheitern in eine andere Richtung weiterzugehen. Aus politischen Gründen oder weil wir eine Idee liebgewonnen haben, wollen wir sie oft nicht loslassen. Dabei müssten wir das, um voranzukommen. Google oder andere große Unternehmen im Silicon Valley gehen genauso vor, wenn sie große Innovationen entwickeln: Sie verwerfen Ideen schnell wieder, wenn sie nicht erfolgreich sind, und lernen daraus.

Du hast über zwei Jahre sehr erfolgreich das Digital Lab bei Porsche geleitet. Was sind deine Erfahrungen, wie man Innovationen in einen Konzern hineinträgt?

Menschen schauen in sehr unterschiedliche Richtungen. Das Erfolgsrezept ist es, sie zusammenzubringen, sie voneinander lernen zu lassen und gemeinsam gute, neue Lösungen finden zu lassen. So funktioniert Innovation.

Das gilt nicht nur innerhalb der Teams, sondern auch in der Kommunikation mit der Geschäftsführung und mit anderen Abteilungen. Zum einen gibt es in Unternehmen jene, die sich stark mit Technologien und Innovationen beschäftigen, zum anderen aber auch Menschen, die sich besonders mit alltäglichen Problemen auseinandersetzen. Wenn beide zusammenarbeiten und nicht gegeneinander, dann kann Großes entstehen.

Gab es einmal Innovationen, die du voranbringen wolltest, und die gescheitert sind?

Ich glaube nicht ans Scheitern! Wir treffen Entscheidungen, wir sehen Ergebnisse, wir lernen daraus. Gehen Dinge schief, liegt es oft daran, dass eben gerade keine Entscheidungen getroffen werden und jemand sich zu lange mit alten Dingen aufhält. Dabei ist es oft wie in der Kunst: Kill your darlings. Wenn ein Thema nicht funktioniert, lass es los! Widme dich stattdessen den Themen, die Erfolg versprechender sind.

Wie gehst du damit um, wenn Gegenwind von Entscheidungsorganen oder Mitarbeitern kommt?

Gegenwind ist immer willkommen, wenn er in Form konstruktiver Kritik an mich herangetragen wird. Gingen alle meine Entscheidungen immer durch, müsste ich mir fast Sorgen machen. Ein Spruch, den ich dabei immer im Kopf habe, lautet: Es gibt so viele Wahrheiten auf der Welt wie Menschen. Klar, fällt es mir mal leichter, mal schwerer, mir Kritik anzuhören. Ich habe aber gelernt, andere Sichtweisen zu schätzen, sie anzunehmen und zu versuchen, mit diesem Feedback die bestmögliche Lösung zu finden. Das muss unser Ansporn als Führungskraft sein.

Als eine von wenigen Führungskräften bist du auch sehr aktiv in sozialen Medien wie Twitter oder LinkedIn. War das bei dir eine aktive Entscheidung?

Ja, total. So kann ich mich vernetzen und erhalte Informationen, die mich weiterbringen. Ich kann dort ganz viel lernen und einen neuen Blick auf meine Themen bekommen.

Natürlich will ich auch etwas zurückgeben. Andere Menschen geben dir etwas, wenn du auch etwas gibst. Das wissen alle, die „Working Out Loud“9 oder ähnliche Methoden nutzen. Daher versuche ich Informationen und Dinge, die ich spannend finde, mit anderen zu teilen und darüber zu diskutieren.

Aktuell sind verhältnismäßig wenig Führungskräfte richtig aktiv in sozialen Medien. Ist die Präsenz in den sozialen Medien zukünftig ein Wettbewerbsvorteil?

Absolut. Bei meinem letzten Jobwechsel beispielsweise habe ich über Social Media ganz viel Feedback bekommen. Viele haben mir geschrieben, dass sie mehr über diconium erfahren möchten. So sind diese Kontaktpunkte schon allein als Recruiting-Kanal super. Zugleich sind meine sozialen Netzwerke auch tolle Filter, weil ich dort Leute habe, die sich für meine Themen interessieren.

Ich habe mich auch dazu entschieden, mich bewusst als Person zu zeigen, als Anja Hendel. Das kam nach einer Digital-Veranstaltung für junge Frauen. Damals sagte ich mir, dass ich mich dort zeigen muss, wo ich junge Frauen ansprechen kann. Ich fing an mit Twitter und LinkedIn, bin mittlerweile auch auf Kanälen wie Instagram aktiv, weil ich merke, dass dort noch mehr junge Frauen sind. Unabhängig von irgendeiner Firma und von dem, was ich beruflich mache, will ich einfach viel mehr junge Menschen für Technologie begeistern. Ich möchte zeigen, dass Technologie auch bunt ist – und längst den Nerd-Klischees entwachsen. Dass du sein kannst, wie du bist – und trotzdem Zahlen, Informatik und Technologie gut finden.

Aktiv zu sein in den Sozialen Medien bedeutet immer ein Geben und Nehmen. Es ist immer ein Geben und Nehmen. Wenn ich über ein gewisses Thema schreibe, profitiere ich gleich doppelt davon. Ich beschäftige mich selbst tiefer mit der Thematik, wenn ich darüberschreibe. Und ich bekomme eben auch tolles Feedback. Beispielsweise schickt mir dann jemand einen Link zu einem Artikel, den ich noch nicht gelesen habe, empfiehlt mir ein weiteres Tool oder bringt noch einmal einen neuen Aspekt hinein. Für mich zählt, dass ich mich mit anderen Menschen austauschen und von anderen lernen kann. Dafür investiere ich gerne meine Zeit.

Was nutzt du abseits der Sozialen Medien, um dich weiterzubilden und digital zu bleiben?

Ich bin sehr neugierig und probiere gerne Dinge aus. Ich lese ich sehr viel und gerne. Da bin ich total analog – ich kaufe mir die meisten Bücher auf Papier.

Hast du das Gefühl, das sich in den letzten zehn Jahren die Kernkompetenzen von Führungskräften allgemein verändert haben?

Im Kern haben sich die Kompetenzen wahrscheinlich überhaupt nicht verändert. Worum geht es bei Führung? Es geht darum, mit Menschen zu arbeiten und Unternehmen voranzubringen.

Was sich verändert hat, ist die Haltung dabei. Wir haben bei uns die Leitlinie: Stellen wir die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter in den Mittelpunkt, dann ermöglichen wir es ihnen auch, die Zufriedenheit der Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. So hat der Faktor Mensch einen direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

Wie schaffen Führungskräfte es, auch in schwierigen Zeiten die Mitarbeiter mitzunehmen und zu motivieren?

In härteren Zeiten rückt man mehr zusammen und stellt vielleicht auch seine eigenen persönlichen Ziele in den Hintergrund, um die Gemeinschaft voranzubringen. Da sehe ich in Krisen eine große Chance, zu sagen: „Okay, lasst uns schauen, wie wir die Themen jetzt fokussiert voranbringen.“