15Kapitel 1
Die MSC-Führungskraft
Üblicherweise zielen Initiativen in Unternehmen darauf ab, die äußerliche Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zu erhöhen, wenn sie mit Boni, Gehaltserhöhungen, besonderen Büroeinrichtungen, kostenlosem Essen, Gleitzeit etc. versuchen, Engagement und Produktivität zu steigern. So großartig diese Angebote sein können, es sind kurzfristige Lösungen, die nur für eine Weile funktionieren. Die Effekte lassen nach, sobald die Mitarbeitenden Geld, Titel, Tischfussball und kostenlose Energieriegel für selbstverständlich halten. Langfristig motiviert diese Art von Initiativen und Vergünstigungen Menschen nicht. Stattdessen können innere Motive wie sinnvolles Engagement, Verbundenheit und das Gefühl der Wertschätzung Mitarbeitende auf einer tieferen Ebene ansprechen – und genau das ist erforderlich für langfristiges Engagement und Produktivität.
Als wir mit Steven Worrall, dem Managing Director von Microsoft Australia, sprachen, formulierte er es so: „In den 90er-Jahren sprachen wir über Work-Life-Balance. Mit der heutigen 24/7-Arbeitswirklichkeit gehen wir weiter. Heute geht es um Engagement und Zufriedenheit. In naher Zukunft wird es darum gehen, ein echtes Gefühl für Sinn und Bedeutung zu schaffen. Erfolgreiche Führungskräfte werden in Zukunft diejenigen sein, die ihren Leuten wahres Glück ermöglichen.“
Wenn wir als Führungskräfte unsere Organisationen aufblühen lassen wollen, müssen wir verstehen, was für den Menschen wirklich von Bedeutung ist. Wir alle möchten glücklich sein. Wir alle wünschen uns ein sinnvolles Leben und möchten zum Wohlbefinden anderer beitragen. Diese Wahrheit trifft auch für die Arbeit zu. Menschen, die das Büro jeden Tag mit einem Gefühl der Erfüllung verlassen, kommen gerne zurück, konzentrieren sich auf schwierige Projekte und sind bereit, hart zu arbeiten. Aufgrund einer sinnvollen intrinsischen Motivation werden sie Tag für Tag, Jahr für Jahr ihr Bestes geben.
Wie macht man nun den Menschen, die man führt, Sinn, Verbundenheit und wahres Glück zugänglich? Genauer gesagt, welche Qualitäten des Geistes muss eine Führungskraft entwickeln, um Mitarbeitende im Kontext dieser 16neuen Anforderungen abzuholen und zu motivieren? Bei Potential Project haben wir weitreichende Recherchen mit Umfragen und Evaluationen von Zehntausenden von Führungskräften durchgeführt. Als Ergebnis haben sich drei entscheidende mentale Qualitäten für mehr Engagement, Glück und Produktivität herauskristallisiert: Mindfulness (M), Selflessness (S) und Compassion (C). Es sind grundlegende Qualitäten einer guten Führung, die wir MSC-Führung nennen. Abbildung 1-1 fasst diese drei Qualitäten zusammen.
Abbildung 1-1: MSC-Führung
Alle drei Aspekte sind eng miteinander verbunden, sie befruchten sich gegenseitig. Mindfulness (M) macht uns selbstloser und Selflessness (S) macht uns mitfühlender. Mehr Compassion (C) wiederum macht uns achtsamer und selbstloser. Auch wenn einige Führungskräfte diese Eigenschaften von Natur aus mitbringen, hat es sich gezeigt, dass alle drei Qualitäten gelernt, geübt und verbessert werden können.
In den folgenden Abschnitten werden wir jeden der drei Aspekte näher untersuchen.
17Die Anatomie von Mindfulness (M)
Mindfulness bezieht sich sowohl auf eine Praxis als auch auf einen Geisteszustand. Je mehr Sie praktizieren, desto mehr wird Mindfulness zu Ihrem Geisteszustand. Bei Mindfulness geht es darum, eine größere mentale Effektivität zu erzeugen, sodass Sie sowohl auf beruflicher als auch auf persönlicher Ebene mehr von Ihrem Potenzial realisieren können. Effektivität ist in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, Ihre Ziele und Wünsche im Leben zu erreichen.
Mindfulness-Trainingswerkzeuge und -Techniken gibt es seit Jahrtausenden. In unserer Arbeit. Mit Organisationen weltweit halten wir die Praxis und Definition von Mindfulness einfach und nahe an ihren alten Wurzeln: „Mit einem ruhigen, konzentrierten und klaren Geist im gegenwärtigen Moment anwesend sein.“
Im Kern der Mindfulness-Praxis geht es darum, Aufmerksamkeit steuern zu lernen. Wenn Sie lernen, wie Sie Ihre Aufmerksamkeit steuern können, lernen Sie, Ihre Gedanken zu steuern. Sie lernen, sich auf das zu konzentrieren, was Sie gewählt haben, sei es auf diese Buchseite, auf eine E-Mail, ein Meeting oder die Menschen, mit denen Sie zusammen sind. Mit anderen Worten, Sie trainieren, im Hier und Jetzt zu sein.
In jüngster Zeit hat die Forschung eine Behauptung bestätigt, die Mindfulness Praktizierende bereits seit Jahren vertreten: Mindfulness hat einen positiven Einfluss auf unsere Physiologie, Psychologie sowie auf unsere Arbeitsleistung.1 Forscher haben gezeigt, dass Mindfulness-Training auf der physiologischen Ebene zu einem stärkeren Immunsystem, niedrigerem Blutdruck und niedrigerer Herzfrequenz führt.2 Darüber hinaus schlafen Menschen, die Mindfulness praktizieren, besser und fühlen sich weniger belastet.3
Mindfulness-Training erhöht die Dichte der grauen Zellen in unserer Großhirnrinde, dem Teil des Gehirns, der für rationales Denken und Problemlösungen zuständig ist.4 Durch die Zunahme der grauen Zellen verbessern sich kognitive Funktionen, was zu besserem Gedächtnis, höherer Konzentration, mehr kognitiver Beweglichkeit und schnelleren Reaktionszeiten führt.5 Einhergehend mit diesen Vorteilen fanden Forscher heraus, dass Menschen, die Mindfulness-Techniken praktizieren, über eine insgesamt höhere Lebensqualität berichten.6
Die Vorteile von Mindfulness haben sich auch im Kontext von Organisationen gezeigt. So evaluierte Jochen Reb, ein Forscher der Singapore Management University, die Wirksamkeit einiger unserer Mindful-Leadership-Programme bei der Carlsberg Group und bei If Insurance, einem großen 18skandinavischen Versicherungsunternehmen. Er fand signifikante Verbesserungen in Bezug auf Fokus, Gewahrsein, Gedächtnis, Arbeitsleistung und allgemeine Arbeitszufriedenheit nach nur neun Wochen Training mit zehn Minuten pro Tag vor. Zudem berichteten die Teilnehmenden von weniger Stress und einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.7 Andere Forscher haben ähnliche Vorteile durch Mindfulness-Training in Unternehmenskontexten festgestellt, darunter mehr Kreativität und Innovation, verbesserte Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, weniger Fehlzeiten und klarere ethische Entscheidungsprozesse.8
Mindfulness bewirkt weitaus mehr als das oben Gesagte – Mindfulness verändert unsere Wahrnehmung der Realität in konstruktiver Weise. Durch wiederholtes Üben bewirkt Mindfulness eine Verschiebung der kognitiven Kontrolle in frontale Hirnregionen (Abbildung 1-2). Dies ermöglicht es uns, unsere Welt, unsere Emotionen und andere Menschen ohne Kampf- und Fluchtreaktionen wahrzunehmen und emotional belastbarer zu werden.9
Abbildung 1-2: Übernahme durch Präfrontalen Cortex
Die neue neuronale Vernetzung hilft uns, Situationen bewusster wahrzunehmen und bewusstere Entscheidungen zu treffen. Dadurch tappen wir weniger in die Fallen unserer unbewussten Vorurteile. Wenn wir eher von unserem präfrontalen Cortex aus operieren, verbessert sich auch das Kontrollzentrum für unsere Gedanken, Worte und Handlungen, also unsere Exekutivfunktion.10 Eine gut entwickelte Exekutivfunktion ermöglicht es uns, uns selbst und andere klarer zu gemeinsamen Zielen zu führen. Mit 19verstärkter präfrontaler Aktivität nimmt die Tendenz zur Ablenkung ab, wir werden präsenter, fokussierter und aufmerksamer. Nicht umsonst macht uns Mindfulness auch glücklicher. Je präsenter und aufmerksamer wir sind, unabhängig davon, was wir tun, desto glücklicher werden wir.11
Es gibt zwei Schlüsselqualitäten von Mindfulness: Fokus und Gewahrsein (offene Wahrnehmung). Im Mittelpunkt steht die Fähigkeit, sich über einen längeren Zeitraum hinweg auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Gewahrsein ist die Fähigkeit, klug zu entscheiden, wohin man seine Aufmerksamkeit lenken möchte. Optimale Wirksamkeit wird erreicht, wenn man gleichzeitig fokussiert ist und offen wahrnimmt.
Fokus und Gewahrsein ergänzen sich. Fokus ermöglicht ein stabileres Gewahrsein und Gewahrsein ermöglicht, unseren Fokus zu dem zurückzuführen, was wir gerade tun. Diese beiden Fähigkeiten arbeiten im Tandem. Je fokussierter wir werden, desto stärker wird unser Gewahrsein – und umgekehrt. In der Mindfulness-Praxis stärken Sie gleichzeitig Ihren Fokus und Ihr Gewahrsein.
Mindfulness kann in einer Matrix verdeutlicht werden, wie in Abbildung 1-3 dargestellt.
Abbildung 1-3: Die Mindfulness-Matrix
Im unteren linken Quadranten sind Sie weder fokussiert noch gewahr. Es gibt wirklich nicht viel Gutes über diesen Geisteszustand zu sagen. Die meisten Fehler, die wir machen, resultieren aus diesem Zustand. Dies kann sowohl in der Führungsposition als auch in anderen Bereichen schädlich sein. Wenn wir abgelenkt sind und im Autopilot-Modus agieren, d. h., wenn wir selbst nicht richtig anwesend sind, können wir auch nicht für andere da sein.
20Wenn wir selbst nicht vollkommen präsent sind, können wir von unseren Teammitgliedern kein Engagement erwarten. Zudem fühlen sich die Leute nicht unterstützt.
Im unteren rechten Quadranten nehmen Sie zwar bewusst wahr, sind aber weniger fokussiert. Aus diesem Zustand heraus können großartige Ideen entstehen. Wenn Ihr Verstand jedoch zu abgelenkt ist, werden Sie Schwierigkeiten haben, sich an diese Ideen zu erinnern und sie in die Tat umzusetzen. Gute Ideen werden nur dann zu innovativen Lösungen, wenn man sie in den oberen rechten Quadranten bringt, d. h., wenn man die Ideen im Fokus halten und umsetzen kann.
Schaut man sich den oberen linken Quadranten an, ist dieser Geisteszustand als „im Fluss“ beschreibbar – fokussiert, aber im Autopilot-Modus. Dieser Zustand kann für Routineaufgaben oder bei jeder Art von sportlichem Training nützlich sein. Problematisch an diesem Zustand ist jedoch, dass wir wenig anderes mitbekommen und daher Gefahr laufen, wertvolle Informationen zu verpassen. Ohne Gewahrsein bemerken wir vielleicht den Ausdruck der Menschen, mit denen wir sprechen, nicht und treffen deshalb möglicherweise falsche Schlussfolgerungen. Ohne Gewahrsein sind wir auch nicht in der Lage, unsere unbewussten Vorurteile zu sehen oder zu verstehen, und riskieren, schlechte Entscheidungen zu treffen.
Im oberen rechten Quadranten – „mindful“ – sind wir fokussiert und gewahr. Wir konzentrieren uns sowohl auf die Menschen, mit denen wir zusammen sind, als auch auf die Aufgaben, die wir erledigen. Gleichzeitig besitzen wir das Gewahrsein und die Fähigkeit, unsere unbewussten Vorurteile zu erkennen und entsprechend zu regulieren. In heutigen, ständig aktiven und mit Ablenkungen angefüllten Büroumgebungen helfen uns diese beiden Schlüsselqualitäten, mental beweglich und gleichzeitig effektiv zu sein.
In der Mindfulness-Praxis trainieren wir sowohl unseren Fokus als auch unser Gewahrsein. Wenn wir achtsam sind, sind wir in der Lage, die natürliche Tendenz zum Abdriften unseres Geistes zu überwinden. Wir können uns auf ein Objekt unserer Wahl konzentrieren, bemerken, wann wir abgelenkt werden, und dann Entscheidungen darüber treffen, wohin wir unsere Aufmerksamkeit richten wollen. Wenn wir achtsam sind, haben wir auch ein größeres Bewusstsein darüber, was wir innen und außen erleben. Wir können beobachten, wie unsere Gedanken entstehen, und auf dieser Grundlage entscheiden, worauf wir uns konzentrieren und was wir loslassen wollen.
Im Laufe der Jahre haben wir gemeinsam mit unseren Kollegen Führungskräfte und Mitarbeitende in Hunderten von Unternehmen weltweit in Mindfulness unterrichtet und trainiert.
21Unser Ansatz wurde in Zusammenarbeit mit Forschern, Mindfulness-Experten und führenden Köpfen der Wirtschaft entwickelt und verfeinert. Die Mindfulness-Praxis ist grundlegend für Ihren Erfolg als Führungskraft. In Kapitel 3 finden Sie konkrete Anleitungen für den Einstieg in eine tägliche Mindfulness-Übung. In Anhang A finden Sie Informationen darüber, wie Sie auf eine App zugreifen können, die Sie durch ein umfassendes, individuelles Trainingsprogramm führt.
Sobald Sie beginnen, Mindfulness auf Ihre Führungstätigkeit anzuwenden, werden Sie sehen, dass sich mit zunehmender Mindfulness die Wahrnehmung Ihres „Selbst“ zu verändern beginnt. Genauer gesagt, es entsteht ein stärkeres Gefühl von selbstlosem Vertrauen, das Ihnen hilft, die zweite Qualität der MSC-Führung zu entwickeln.
Die Anatomie von Selflessness (S)
Selflessness ist die Weisheit, weder sich selbst noch den Mitarbeitenden oder der Organisation im Wege zu stehen und damit den natürlichen Energiefluss, den Ihre Kollegen zur Arbeit mitbringen, freizusetzen. Selflessness ist die Verbindung von starkem Selbstvertrauen und der selbstlosen Absicht, zu dienen. Mit Selflessness nimmt Vertrauen zu, weil wir keine versteckten Absichten hegen. Mitarbeitende sind eher bereit, uns zu folgen und ihr Bestes zu geben, wenn sie unsere eigene Selbstlosigkeit erleben. Selflessness in der Führung manifestiert sich als Demut und Im-Dienst-Stehen.
In Good to Great zeigte Jim Collins, dass Demut in Verbindung mit starkem Willen ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führungskräfte ist. Demut ist gemäß seinen Forschungen die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Egos in Schach zu halten und die Ziele der Organisation immer vor ihre eigenen zu stellen.12 Demut ist ein Merkmal von Selflessness, bei dem wir nicht an ein aufgeblasenes, wichtiges Selbstgefühl gebunden sind. Vielmehr haben wir eine sehr realistische Sicht darauf, wie wenig wir tatsächlich bedeuten. Im größeren Zusammenhang ist selbst der beste CEO nur einer von Hunderten oder Tausenden von Menschen, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Darüber hinaus wird der Erfolg des Unternehmens stark von Markttrends und großen globalen Kräften bestimmt. Jedes Unternehmen ist nur das Ergebnis eines vernetzten, globalen Feldes von Ereignissen, Handlungen und Absichten. Es gibt niemanden, der dies eigenhändig erschaffen kann – nicht einmal die beste Führungskraft. Wenn man dies versteht, weckt man ein gesundes Gefühl von Demut.
Demut führt dazu, dass Führungskräfte erkennen, welchen Wert „sich in den Dienst zu stellen“ für ein Unternehmen hat. So kann es als Vermächtnis verstanden 22werden, als Weg, eine gesunde Kultur von Generation zu Generation weiterzugeben. Arne Sorenson, CEO der Hotelkette Marriott, bezeichnete seine Rolle als Dienst an den 400.000 Mitarbeitenden des Unternehmens. Die treibende Unternehmensphilosophie von Marriott besteht darin, sich gut um die Mitarbeitenden zu kümmern, sodass die Mitarbeitenden sich gut um ihre Gäste kümmern. Auf diese Weise läuft das Geschäft von selbst. Arnes Rolle ist nicht vorrangig von Macht geprägt, sondern besteht zuallererst aus Dienstleistung.
Wie sieht es aber mit dem Ego aus? Welche Rolle spielt das Ego in der selbstlosen Führung? Es ist klein. Wir alle haben ein Ego, das sich nach Aufmerksamkeit und Anerkennung sehnt. Gute Führungskräfte halten ihr Ego im Zaum, damit es die größeren Interessen der Menschen und die Interessen des Unternehmens, das sie führen, nicht behindert.
Tatsächlich findet man in der Wirtschaftsgeschichte unzählige Beispiele dafür, welche gefährlichen Auswirkungen Egozentrik für ein Unternehmen hat. Betrachten Sie den Niedergang von Nokia, ehemals führend in der Mobiltelefon-Branche. Nokia war Weltmarktführer für Mobiltelefone, als Apple das iPhone vorstellte, ein stilistisch verfeinertes, dennoch einfaches und überzeugendes Produkt. Der damalige CEO von Nokia kündigte jedoch seiner gesamten Organisation an, dass das iPhone nie etwas anderes als ein Nischenprodukt sein werde und dass Nokia weiterhin die Telefone produzieren werde, die für ihren Erfolg verantwortlich sind. Einige Jahre später war Nokia auf dem Markt bedeutungslos geworden und Apple wurde Marktführer.
Es lag nicht daran, dass Nokia-Ingenieure und -Entwickler keine guten Ideen hatten oder Veränderungen bei der Verbrauchernachfrage nicht erkannten. Das Problem lag in der Führung und insbesondere in der emotionalen und egozentrischen Bindung des ehemaligen CEO an das, was ihn und das Unternehmen erfolgreich gemacht hatte. Er und sein Führungsteam hatten sich in den bisherigen Erfolg von Nokia verliebt und leiteten daraus ein Selbstbild ab, das untrennbar mit Erfolg verbunden war. Da sie sich von diesem Bild nicht lösen konnten, verloren sie fast über Nacht große Marktanteile.
Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, befürchten, dass sie durch Selbstlosigkeit zu Schwächlingen werden. Selbstlosigkeit ist tatsächlich nicht ganz einfach. Selbstlosigkeit einer Führungskraft sollte daher mit Selbstvertrauen kombiniert werden, denn Selbstlosigkeit ohne Selbstvertrauen führt in der Tat zu Schwäche. Selbstlosigkeit kann nicht für sich allein stehen, sondern sollte mit Selbstvertrauen gepaart werden. Abbildung 1-4 veranschaulicht diese Beziehung.
Im unteren linken Quadranten fehlt Selbstvertrauen, man ist sehr besorgt hinsichtlich seiner eigenen Interessen. In diesem Quadranten gibt es starke narzisstische Eigenschaften. Alles dreht sich nur um die Führungskraft
Abbildung 1-4: Die Matrix von Selflessness
23aselbst. Nur wenige Menschen können in diesem Raum etwas anderes als ihre eigenen Wünsche sehen, während sie führen. Es gibt Ausnahmen, aber diese Personen neigen dazu, schlechte Ergebnisse zu erzielen und halten sich daher nicht lange in ihren Führungsrollen.
Im unteren rechten Quadranten haben Sie starkes Selbstvertrauen, sind jedoch von egoistischen Zielen und Wünschen angetrieben. Die Stärke des Selbstvertrauens wird genutzt, um persönliche Vorteile zu erzielen. In diesem Quadranten werden Führungskräfte für egoistisch gehalten, da die Bedürfnisse anderer selten gesehen oder anerkannt werden. Denken Sie z. B. an einen entschlossenen, energischen Verkaufsleiter, der die Leute dazu drängt, immer mehr zu verkaufen, um selbst gut dazustehen. Diese Vorgehensweise kann Vorteile haben: Ein starkes Selbstvertrauen in Kombination mit Egoismus bietet manchmal einen starken Antrieb für hervorragende Resultate. Dieser Ansatz funktioniert in der Regel jedoch nur kurzfristig.
Diese Eigenschaft kann sowohl persönlich als auch für die Organisationen, die solche Führungskräfte leiten, sehr destruktiv sein. Wenn Menschen zu Führungskräften werden, besteht die Gefahr, dass ihre Moral unter dem Einfluss von Macht schwindet. Macht kann uns korrumpieren und zu Egoisten machen.13 Auch der Wunsch nach höheren Gehältern und größeren Boni kann den gleichen Effekt haben, wie Salzwasser zu trinken: Mit jedem Schluck wird man durstiger. Viele aktuelle Fallbeispiele bezeugen, dass Führungskräfte an der Spitze von Unternehmen oftmals zulassen, dass Gier die Oberhand über ihre ethischen Entscheidungen gewinnt und sie ihre eigenen Interessen auf Kosten anderer verfolgen.
24Im oberen linken Quadranten wären Sie ein Schwächling. Sie achten nicht auf Ihr eigenes Wohlbefinden und Ihre Interessen. Sie gehen ein hohes Risiko ein, auszubrennen oder ausgenutzt zu werden – also kein idealer Ort.
Im oberen rechten Quadranten verfügen Sie über die kraftvolle Kombination aus Selbstlosigkeit und Selbstvertrauen. Hier liegt der „Sweet Spot“. Sie haben keine Angst davor, ausgenutzt zu werden, weil Sie über das Selbstvertrauen verfügen, bei Bedarf für sich selbst einzustehen. Gleichzeitig werden Sie nicht nur von Ihren eigenen Interessen angetrieben. Sie haben ein starkes Augenmerk auf das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeitenden und Ihrer Organisation. In diesem Quadranten sind Sie jemand, der Dinge möglich macht. Ihr Ziel ist, andere in die Lage zu versetzen, Leistung zu erbringen und zu glänzen. Sie führen mit einer langfristigen Ausrichtung und machen sich keine Gedanken darüber, ob Sie Lob erhalten. Mit starkem Selbstvertrauen geben Sie Anerkennung für gute Leistung bereitwillig an andere weiter. Es geht nicht um Sie. Deshalb wirken Sie inspirierend und pflegen eine Kultur von Integration. In diesem Quadranten stehen Sie zu Diensten, anstatt von anderen zu erwarten, dass sie Ihnen dienen. Ihre Mission ist, zum Wohl der Allgemeinheit beizutragen.
Wenn wir unser Gefühl der Selbstherrlichkeit loslassen, beginnen wir natürlicherweise, uns mehr um andere Menschen zu kümmern: Wir zeigen mehr Interesse an ihnen und bieten unsere Unterstützung an. Auf diese Weise entsteht Mitgefühl als natürliches Ergebnis von Selbstlosigkeit.
Die Anatomie von Compassion (C)
Compassion bedeutet, positive Absichten für andere zu haben. Es ist die Absicht, zum Glück anderer Menschen beizutragen, und der Wunsch, ihnen zu helfen, ihre Probleme zu lindern. Es ist die Fähigkeit, die Perspektiven anderer zu verstehen und diese als Katalysator für unterstützendes Handeln zu nutzen.14
Compassion unterscheidet sich von Empathie. Jeff Weiner, der CEO von LinkedIn, beschreibt Empathie so, dass man das Leid eines anderen Menschen auf sich nimmt – zum Nachteil beider Beteiligten. Durch Mitgefühl werden Sie jedoch zu geschicktem Handeln befähigt.15 Der Unterschied zwischen Compassion und Empathie wird durch das folgende Beispiel deutlich. Stellen Sie sich vor, Sie treffen einen Ihrer Kollegen im Büro. Der Kollege sieht gestresst aus, unter enormem Druck, am Rande der Panik. Wenn Sie mit Empathie reagieren würden, würden Sie ihn bemitleiden, sich mit ihm hinsetzen und Stress und Druck mit ihm gemeinsam spüren. Im Gegensatz dazu wäre die mitfühlende Antwort, sich für einen Moment in seine Lage 25zu versetzen, seinen Schmerz zu bemerken und dann zu sehen, ob Sie ihm helfen können, die Herausforderungen, vor denen er steht, anzugehen.
Empathie und Compassion unterscheiden sich auch aus einer neurologischen Perspektive.16 Compassion ermöglicht es uns, rational zu sein, das Gesamtbild zu sehen und bessere Entscheidungen für andere Menschen zu treffen – alles zum Wohle der Allgemeinheit, im Gegensatz zu Empathie, die unser Blickfeld auf einzelne Personen oder Ursachen beschränkt.
Compassion wird häufig mit Weichheit verwechselt, aber nichts könnte weniger zutreffen. Compassion bedeutet nicht, sich anderen Menschen vollständig anzupassen. Mitgefühl erfordert Mut und Kraft, manchmal schwierige Gespräche zu führen oder schwierige Entscheidungen zu treffen. Lassen Sie uns also ein paar Missverständnisse über Mitgefühl klären.
Erstens, Mitgefühl ist nicht weich, warm oder schwammig. Es ist stark. Mitgefühl bedeutet, einem Mitarbeitenden ein hartes, aber angemessenes Feedback zu geben. Mitgefühl bedeutet, schwierige Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens zu treffen, auch wenn sie sich negativ auf den Einzelnen auswirken sollten.
Zweitens, Mitgefühl ist eine Absicht, die nicht unbedingt Ihre Handlungen ändert, sondern die Art und Weise, wie Sie handeln. Zum Beispiel gibt es einen großen Unterschied zwischen Feedback aus Mitgefühl heraus und einem Feedback, das aus dem Gefühl von Frustration heraus gegeben wird.
Chris Schmidt, CEO der US-amerikanischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Moss Adams, betrachtet Mitgefühl als kraftvollste Fähigkeit, die man bei der Entlassung von Mitarbeitenden haben sollte. „Mitfühlend zu werden ist Teil des Reifungsprozesses als Führungskraft“, erklärte Chris. „Ich richte meinen Blick immer auf das Beste im Menschen. Wenn man eine Person entlassen muss, ist das schwierig. Ich gebe Mitarbeitenden zunächst viele, viele Möglichkeiten, ihren Stellenwert zu demonstrieren. Und dann, wenn die Zeit reif ist, wäge ich die menschliche Seite gegen die sachliche, die Business-Case-Seite, ab. Ich mache deutlich, dass ich für diese Person mitempfinde, aber ich bleibe im Kontext der Geschäftsentscheidung.“ Dieser ausgewogene Ansatz hilft ihm und der anderen Person, gegenseitigen Respekt zu bewahren und auf die bestmögliche Weise weiterzugehen.
Im Rahmen traditioneller Geschäftsparadigmen lässt Compassion Sie schwach und emotional erscheinen. Doch die Zeiten ändern sich. Von den mehr als 1000 von uns befragten Führungskräften gaben fast 92 Prozent an, dass Mitgefühl für eine effektive Führung „wichtig“ oder „extrem wichtig“ sei. Ähnlich gaben 80 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass es „wertvoll“ oder „extrem wertvoll“ wäre, ihr Mitgefühl zu stärken – sie wussten nur nicht, wie.
26Shimul Melwani, Professor für Organisationsverhalten und führender Forscher an der University of North Carolina Business School, hat festgestellt, dass mitfühlende Führungskräfte immer als bessere und stärkere Führungskräfte wahrgenommen werden.17 Darüber hinaus fördert Mitgefühl echtes Folgen, Vertrauen und Engagement. Wenn Sie Mitgefühl haben, werden die Menschen, die Sie führen, leichter Ihren Handlungen und Urteile vertrauen, denn sie wissen um Ihre positiven Absichten.
In Unternehmen mit mitfühlenderen Kulturen und mitfühlenderen Führungskräften findet man stärkere zwischenmenschliche Verbindungen, bessere Zusammenarbeit, mehr Vertrauen, mehr Engagement und weniger Fluktuation vor.18 Außerdem gibt Mitgefühl in Unternehmen den Menschen das Gefühl, geschätzt zu werden, sie empfinden mehr Würde und sind stolz auf die kollektive Kultur. Alles zusammen führt zu positiveren Emotionen, weniger Angst und schnellerer Erholung von Krankheiten. Schließlich handeln Menschen in mitfühlenden Unternehmenskulturen mehr für das Gemeinwohl innerhalb des Unternehmens und auch über die Unternehmensgrenzen hinaus.19
Lassen Sie uns näher klären, wie man Mitgefühl angemessen nutzt, sodass es Ihnen, Ihren Mitarbeitenden und Ihrer Organisation am besten dient. Jeff Weiner, der Mitgefühl zu seinem zentralen Führungsprinzip gemacht hat, paraphrasiert Fred Kofman, den Autor von Conscious Business, mit den Worten: „Weisheit ohne Mitgefühl ist Rücksichtslosigkeit, Compassion ohne Weisheit ist Torheit.“20 Die Kombination von Mitgefühl und Weisheit hilft, einen Rahmen zu schaffen, der schwierige Entscheidungen effektiv beeinflusst
Abbildung 1-5: Die Compassion-Matrix
27und die Gesamtsituation im Blick behält. Abbildung 1-5 veranschaulicht diesen Rahmen.
Der untere linke Quadrant repräsentiert sowohl einen Mangel an Mitgefühl als auch einen Mangel an Weisheit. Ohne Mitgefühl sind wir gleichgültig; ohne Weisheit sind wir unwissend. Aus diesem Bereich kommt nichts Förderliches. Und eine Führungskraft, die mit dieser Denkweise arbeitet, ist völlig inkompetent.
Im oberen linken Quadranten haben wir Mitgefühl, aber es fehlt uns die weise Urteilskraft, um die Auswirkungen unserer Handlungen zu beurteilen. Hier laufen wir Gefahr, der Sache, die wir unterstützen wollten, zu schaden. Menschen und Organisationen, die sich hauptsächlich auf Mitgefühl konzentrieren, riskieren, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Naivität und Fehleranfälligkeit herrschen – auch wenn die Fehler aus besten Absichten heraus entstehen. Wenn unsere Organisation im Begriff ist, Bankrott zu machen und wir Mitgefühl, aber keine Weisheit besitzen, sind wir nicht in der Lage, Menschen zu entlassen, um die Arbeitsplätze für die Mehrheit zu retten.
Der untere rechte Quadrant charakterisiert einen Geisteszustand, in dem Fähigkeiten und Fachwissen vorhanden sind, eine gesunde Absicht jedoch fehlt. Das ist ein gefährlicher Zustand. Der Finanzcrash 2008 war das Ergebnis von zu vielen Führungskräften und Unternehmen, die in diesem Quadranten agieren. Oftmals können manipulative Führungskräfte, die in diesem Bereich tätig sind, kurzfristig effektive Ergebnisse liefern. Langfristig werden die Mitarbeitenden ihnen jedoch nicht folgen.
Der obere rechte Quadrant steht für die erfolgreiche Kombination von Mitgefühl und Weisheit, aus der wohlwollende Führung hervorgeht. Wir handeln mitfühlend und beobachten dabei genau die Auswirkungen unseres Handelns. Weisheit ist das durchdachte, maßvolle und anspruchsvolle Urteilsvermögen, das es uns ermöglicht, professionelle Maßnahmen und strategische Ziele im Auge zu behalten. Gleichzeitig handeln wir mit der Intention, den beteiligten Menschen möglichst große Vorteile und Glück zu bringen. Unternehmen wie Patagonia, Whole Foods, LinkedIn und Eileen Fisher sind in diesem Bereich tätig und balancieren Mitgefühl mit einem klugen Fokus auf das Endergebnis und die strategischen Ziele.
Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit, um zu überlegen, wo Sie sich in der Matrix platzieren würden. Reflektieren Sie auch, wo Sie die Führungskräfte Ihres Unternehmens verorten würden, die Ihnen am nächsten sind.
28MSC Führung – Beginnen Sie mit sich selbst
Mit Mindfulness, Selflessness und Compassion zu führen bedeutet, menschlicher zu werden und sich nicht nur als Führungskraft zu zeigen. Es geht auch um Sie als Person, nicht nur um Ihre Rolle. Es geht darum, sich von Statusschichten zu lösen, die Sie von den Menschen, die Sie führen, trennen. Mindfulness, Selflessness und Compassion machen Sie menschlich und befähigen Sie, eine menschenzentrierte Kultur zu erschaffen, in der Ihre Leute sich selbst und einander als Menschen begegnen, nicht nur als Mitarbeitende.
Michael Rennie, globaler Leiter der „Organization Practice“ für McKinsey & Company und früherer Leiter der Niederlassungen von McKinsey in Australien- und Neuseeland, kam nach 40 Jahren, in denen er Organisationen und Führungskräfte effektiver gemacht hatte, zu dem Schluss: „Eine gute Führungskraft muss verstehen, was ein gutes Leben ausmacht und wie sie Menschen helfen kann, ein solches Leben zu führen. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es nicht nur, Gehälter und Sozialleistungen bereitzustellen: Es geht darum, Menschen zu helfen, wirklich glücklich zu sein und sowohl in ihrer Arbeit als auch in ihrem Leben einen Sinn zu finden. Wenn eine Führungskraft damit Erfolg hat, setzt sie echte Leistung frei.“
MSC-Führung macht dies möglich. Mindfulness ermöglicht es Ihnen, präsent zu sein und zu bemerken, was die Menschen, die Sie führen, wirklich motiviert. Selflessness hilft Ihnen, anderen nicht im Weg zu stehen und den Raum und die Unterstützung zu bieten, die Ihre Leute brauchen, um aufzublühen. Compassion bringt Sie auf wirklich menschlicher Ebene in Verbindung und erlaubt es Ihren Leuten, darauf zu vertrauen, dass Sie nur die besten Absichten im Sinn haben. Wenn Führungskräfte Mindfulness, Selflessness und Compassion vorleben, sprechen sie die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden an. Sie tragen zu einem stärkeren Gefühl von Sinnhaftigkeit, tieferem Glück, Verbundenheit und aktivem Mitwirken bei.
MSC-Führung ist in der Theorie einfach, erfordert aber Mut und harte Arbeit an der eigenen Entwicklung. Wir sollten einen schonungslosen Blick auf uns selbst werfen sowie auch auf die Art und Weise, wie wir mit unseren Mitarbeitenden umgehen und wie unsere Organisationen funktionieren. MSC-Führung wird Ihre eigene Leistung, die Leistung Ihrer Mitarbeitenden und Ihrer Organisation radikal verändern. Auf dem Weg dorthin profitieren alle – die Menschen werden glücklicher, gehen bessere persönliche Verbindungen ein und folgen einer gemeinsamen Vision.
In diesem Prozess beginnt alles mit Ihnen selbst.
