Créditos

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017
All rights reserved.

Editorial Reverté, S. A., 2019
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com

ISBN edición impresa: 978-84-949493-1-9
ISBN edición ebook (ePub): 978-84-291-9503-3

© Jofre Homedes Beutnagel, 2019, por la traducción

Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Patricia Reverté
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Genís Monrabà Bueno

La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.

# 1478

Todos hemos conocido a gente poco habladora, pero cuyas palabras dejan huella; personas que saben usar el silencio para dominar una conversación. Tener influencia, en suma, significa algo más que llevar la voz cantante; es tomar las riendas de una situación, y entender qué papeles desempeñan el poder posicional, las emociones, los conocimientos y el lenguaje no verbal. Si aspiras al éxito como líder, es imprescindible que domines estas cuatro facetas de la influencia.

Empecemos por el poder posicional. Si lo tienes, la influencia se convierte en algo relativamente simple. Quien tiene poder sobre otras personas suele hablar más, interrumpir más y dirigir más la conversación, eligiendo los temas, por ejemplo.

Si en una situación determinada no tienes el poder posicional, lo previsible es que hables menos, interrumpas menos y no elijas los temas de conversación. Por algo, una de las maneras de demostrar el poder posicional por parte de quienes lo ostentan es ejercer su derecho a hablar más sobre los temas que les importan.

¿Y si quieres cuestionar la autoridad posicional? ¿Qué puedes hacer? Pongamos que aspiras a vender un producto, una idea o una compañía, y que te presta atención alguien que puede comprarlos. ¿Cómo se obtiene el control de una situación de este tipo?

El segundo aspecto de la influencia es la emoción. Usarla es una de las vías para contrarrestar el poder posicional y dominar una conversación. Cuando en el otro bando está el poder, y en el tuyo, la emoción, es posible cierto grado de igualdad. De hecho, la pasión, si tiene una buena base y la persona que habla está bien preparada, puede ser más fuerte que la ­autoridad. Todos lo hemos visto cuando un artista joven y desconocido desarma y seduce al jurado de algún talent show y deja inclinada la balanza a su favor. La pureza y potencia emocional de su actuación bastan para enmudecer al jurado —y ganárselo—, a pesar de la autoridad posicional de este último; no en vano son tantas las películas de Hollywood cuyo clímax se nutre de alegatos llenos de pasión, apelaciones a la clemencia y discursos finales que arrancan lágrimas al jurado, haciendo que este absuelva al acusado.

En muchos casos la pasión está muy relacionada con el conocimiento, tercer aspecto de la influencia, hasta el punto de que aunando la pasión y los conocimientos es posible dominar una conversación, eclipsando el poder posicional. La voz de un experto poco seguro de sí mismo puede perderse entre el griterío de quienes pugnan por hacerse oír. Por eso los conocimientos sin pasión pueden llegar a ser ineficaces, aunque es posible que, a base de paciencia, resistan más que nadie en el debate y, tarde o temprano, tengan su oportunidad.

El último aspecto de la influencia es el más sutil de los cuatro, por lo que rara vez logra triunfar sobre la autoridad posicional o la pasión, aunque en alguna ocasión, cuando lo han manejado con habilidad, lo he visto salir vencedor. ¿De qué se trata? De dominar la trama de las relaciones humanas.

De este aspecto de la influencia somos muy poco conscientes, a pesar de que todos participamos en él con mayor o menor habilidad. Desde muy pequeños aprendemos que la conversación es un baile en pareja, un juego entre dos (o más) personas en el que la manera de respirar, de hacer gui­ños, de asentir, de mirarse a los ojos, de ladear la cabeza y de gesticular, entre toda una serie de suti­les señales no verbales, ayudan a ambas partes a comunicarse.

Es más: sin estas señales no verbales, la conversación es mucho menos funcional. Por eso hablar por teléfono no resulta ni de lejos tan satisfactorio como hacerlo en persona, y por eso en las reuniones a distancia es inevitable interrumpirse, equivocarse y ­hablar al mismo tiempo con mucha más frecuencia. No obtenemos las señales que estamos acostumbrados a recibir y que nos ayudan a saber cuándo está dispuesta la otra persona a entregarnos el relevo de la conversación, y viceversa.

¿Se puede tener influencia usando solo este cuarto aspecto? Yo lo he presenciado en algunas situaciones; normalmente, prevalecen los otros tres, pero una vez vi que un alto directivo dominaba sin esfuerzo una sala llena de personas que, en principio, estaban todas al mismo nivel, un grupo de investigadores llegados de todo el mundo para analizar el futuro de las tecnologías de la información. En pocos minutos, sin darse cuenta, se subordinaron todos a él, a pesar de que no tenía ni poder posicional ni ponía ninguna pasión especial en sus intervenciones. Con su profundo dominio de las señales y su sutileza en marcar los tiempos de la conversación, consiguió que al poco rato bailaran todos al compás de sus palabras. Fue bonito verlo. Dio un ejemplo tangible de dominio ­absoluto de la conversación.

En resumidas cuentas, la influencia es un reflejo del empeño que ponemos unos y otros en conseguirla, y aunque no nos demos cuenta, la mayoría somos expertos en medirla. Para ejercerla es necesario llevar la delantera como mínimo en uno de sus cuatro aspectos y, preferiblemente, en más de uno.

NICK MORGAN es ensayista, conferenciante, coach y presidente y fundador de la consultoría de comunicación Public Words.

Este texto es un fragmento del libro del autor Power Cues: The Subtle Science of Leading Groups, Persuading Others, and Maximizing Your Personal Impact (Harvard Business Review, 2014; producto #11710).

«¿Y todo eso cuándo lo vamos a hacer?» Es lo que nos preguntan siempre los nuevos directivos, esos que solo llevan semanas o meses en sus cargos, cuando les describimos las tres actividades en las que deberían centrarse para triunfar como líderes: generar confianza, construir un equipo y extender su red de contactos. La mayoría han descubierto, con gran contrariedad, que pocas veces acaban una jornada en sus nuevos cargos habiendo hecho lo que tenían planeado. Se pasan la mayor parte del tiempo resolviendo problemas imprevistos y asegurándose de que sus grupos hacen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con la eficacia que se les presupone. Sienten un descontrol exasperante porque parece que lo urgente (el trabajo cotidiano) siempre se antepone a lo importante (su labor continuada como directivos y líderes).

De ahí su rechazo: creen que lo único que hacemos es alargar su lista de tareas, cuando en realidad estos elementos clave (a los que nos referimos como «los tres imperativos del liderazgo y la dirección») no son beneficios inmediatos y fáciles, sino elementos intrínsecos y fundamentales para desarrollar la capacidad de actuar a todos los efectos como un líder. He aquí el porqué: