Créditos

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017
All rights reserved.

Editorial Reverté, S. A., 2019
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com

ISBN edición impresa: 978-84-949493-0-2
ISBN edición ebook (ePub): 978-84-291-9501-9

Genís Monrabà Bueno, 2018, por la traducción

Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Patricia Reverté
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil

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# 1477

A lo largo de los últimos cincuenta años, académicos muy prestigiosos han realizado más de un millar de estudios intentando determinar cuáles son las características o los rasgos de personalidad que poseen los grandes líderes. Afortunadamente, ninguno de ellos ha sido capaz de definir exactamente el perfil del líder ideal. Si esos estudios hubieran revelado la receta mágica para llegar a ser un líder auténtico, la gente se empeñaría en intentar imitarlos. Actuarían como personajes, no como personas, y los demás se darían cuenta de ello inmediatamente.

Nadie puede ser auténtico si se obceca en imitar a otro. Se puede aprender de las experiencias de los demás, pero no existe ninguna forma de conseguir el éxito si tratas de ser como ellos. La gente confía en ti cuando eres genuino y auténtico, no la réplica de otro. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, que fue asistente de Jack Welch durante la década de los ochenta, vio el lado negativo del culto a la personalidad de General Electric (GE): «Todo el mundo quería ser como Jack. Pero el liderazgo tiene muchas voces. No puedes negarte a ti mismo ni intentar imitar a otra persona».

A lo largo de estos últimos cinco años, las personas desconfían cada vez con más recelo de los líderes. Es de común acuerdo que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial para el siglo xxi. En 2003, el libro de Bill George, Liderazgo auténtico. Redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero, animó y desafió a toda una generación para que intentaran liderar de una forma genuina. Los líderes auténticos siempre muestran pasión por sus propósitos, ponen en práctica sus valores de forma coherente y, para liderar, se dejan guiar por su cabeza y, ­también, por su corazón. Establecen objetivos y relaciones significativas a largo plazo, y tienen la voluntad y la disciplina para obtener resultados. Ellos saben quiénes son realmente.

Muchos de los lectores de Liderazgo auténtico —in­cluidos varios CEO— declararon que tenían un deseo enorme de convertirse en líderes auténticos y que anhelaban saber cómo conseguirlo. Por ello, nuestro equipo de investigación se propuso encontrar respuestas a esta pregunta: «¿Cómo pueden cambiar las personas y seguir siendo líderes auténticos?». Para lograrlo, entrevistamos a 125 líderes, que nos revelaron cómo habían desarrollado sus habilidades de liderazgo. Estas entrevistas conforman el estudio más detallado sobre el desarrollo del liderazgo que jamás se haya llevado a cabo. Nuestros entrevistados conversaron abierta y honestamente acerca de cómo habían alcanzado su potencial y, además, nos contaron sus historias personales, sus batallas, sus errores y sus triunfos.

Las personas a las que entrevistamos estaban situadas dentro del rango de edad de entre 23 y 93 años, con no menos de quince casos en cada década. Se les eligió en función de su reputación como líderes auténticos y efectivos, aparte de por lo que ya conocíamos de ellos. Por otro lado, también solicitamos las recomendaciones de otros líderes o académicos. El grupo resultante incluía a mujeres y hombres de distintas razas, nacionalidades, religiones y entornos socioeconómicos. La mitad de ellos eran CEO, y la otra mitad, líderes de distintos rangos: líderes con una carrera profesional experimentada o jóvenes con todo el camino aún por recorrer.

Una vez realizadas todas las entrevistas, entendimos por qué los más de mil estudios anteriores no habían logrado obtener un perfil del líder ideal. Al analizar las 3.000 páginas de resultados que produjo este estudio, nuestro equipo se dio cuenta de que esas personas no compartían ninguna característica especial, ningún rasgo, habilidad o estilo común que los hubiera llevado al éxito. Al contrario, su liderazgo había surgido directamente de sus historias vitales. Consciente o inconscientemente, habían puesto a prueba sus experiencias con el mundo real, y fueron reformulando sus historias vitales para revelar cuál era su verdadera esencia. Mediante este proceso, descubrieron el propósito real de su liderazgo y aprendieron a ser auténticos para ser más efectivos. Este hallazgo es extremadamente alentador: no hace falta que nazcas con unas características o unos rasgos determinados para poder ser un líder. No tienes que esperar un «empujoncito» externo o encontrarte en el puesto más alto de tu empresa. En vez de eso, desde este preciso instante, sí puedes descubrir tu auténtico potencial. Como lo hizo una de nuestras entrevistadas, la presidenta y directora ejecutiva de Young & Rubicam, Ann Fudge, que dijo: «Todos tenemos la semilla del liderazgo en nosotros mismos, tanto para los negocios como para trabajar en el gobierno o para ser un voluntario de una ONG. El desafío consiste en conocernos lo suficientemente bien para saber dónde podemos usar nuestro liderazgo para servir a los demás».

Descubrir tu auténtico liderazgo exige el compromiso con uno mismo. De igual modo que los músicos o los atletas, durante toda la vida deberás dedicarte a desarrollar tu potencial. El CEO de Kroger, David ­Dillon, aseguró que muchas de las personas que se han convertido en verdaderos líderes han sido totalmente autodidactas, y añadió: «El consejo que le doy a nuestros trabajadores es que no esperen a que la compañía les presente un plan de desarrollo. Deben asumir responsabilidades para desarrollarse por sí mismos».

En las páginas que siguen, aprovechamos la experiencia de nuestros entrevistados para describir cómo una persona se puede convertir en un auténtico líder. En primer lugar, no enfocan su historia vital desde una perspectiva de meros observadores, sino como individuos capaces de desarrollar la autoconciencia a raíz de sus experiencias. Los auténticos líderes actúan aplicando conscientemente sus valores y sus principios; a pesar de que, en ocasiones, ello suponga un verdadero riesgo. Son muy cuidadosos a la hora de evaluar sus motivaciones, pues deben seguir tanto esos valores internos como el deseo de una recompensa o un reconocimiento externo. Del mismo modo, se preocupan por tener un fuerte equipo de apoyo a su alrededor, para asegurarse de que sus vidas están integradas y bien arraigadas.

Saca provecho de tu historia

El punto de partida de la trayectoria de un auténtico líder es entender su propia historia vital. Tu historia vital te proporciona el contexto de tus experiencias y, a través de ellas, puedes encontrar la inspiración para dejar tu huella. Como escribió el novelista John Bath: «La historia de tu vida no es tu vida. Es tu historia». En otras palabras, lo importante es tu trayectoria personal, no los hechos concretos de tu vida. Llevas gravado en la mente tu relato vital y se va repitiendo permanentemente. Una y otra vez, repites lo hechos y las interacciones personales que son importantes en tu vida, y tratas de darles un significado para que encajen en el mundo.

Mientras que las historias personales de los auténticos líderes abarcan un amplio espectro de ­experiencias —incluido el impacto positivo de sus padres, sus profesores, sus entrenadores o sus tutores—, muchos líderes afirman que sus motivaciones provienen únicamente de las experiencias negativas de su vida. Confiesan que los motivos del cambio en sus vidas son, entre otras cosas, fruto de la pérdida de un trabajo, de una enfermedad, del fallecimiento de una persona próxima o, por ejemplo, de los sentimientos de haber sido excluidos, discriminados y rechazados por sus compañeros.

Los auténticos líderes, en vez de sentirse víctimas, ven estas experiencias como enriquecedoras y las usan para dar sentido a su vida. Reformulan estos hechos para superar los desafíos y descubrir la pasión que les guía.

Centrémonos en un líder en particular, Daniel Vasella, presidente y CEO de Novartis, cuya historia fue una de las más problemáticas que conseguimos obtener con las entrevistas de nuestro estudio. Durante su juventud, Vasella tuvo que afrontar muchos desafíos para poder llegar a la cumbre de la industria ­farmacéutica mundial. Es una persona que ejemplifica a la perfección las dificultades que un líder debe superar durante su viaje hacia el auténtico liderazgo.

Vasella nació en 1953 en una modesta familia de Friburgo, Suiza. Su infancia estuvo marcada por sus problemas de salud, que alimentaron su interés y su pasión para convertirse en médico. Sus primeros recuerdos lo remontan a un hospital en el que ingresó por sufrir una intoxicación alimentaria. Más adelante, a los 5 años, le diagnosticaron asma y se le recomendó que pasara dos veranos en las montañas de Suiza oriental. Estas estancias fueron especialmente problemáticas: sus padres estaban muy lejos, y el tutor que se encargaba de él tenía un problema con el alcohol y desatendía los cuidados que él necesitaba.

A la edad de 8 años, Vasella tuvo tuberculosis y, más tarde, una meningitis. Por ello, fue internado en un sanatorio durante un año. La soledad y la nostalgia fueron un gran escollo que superar, pues su familia rara vez lo visitaba. Hoy en día, aún recuerda el miedo y el dolor que padecía cuando las ­enfermeras lo sostenían boca abajo para que no se moviera mientras le aplicaban las punciones lumbares. Cierto día, un médico se tomó su tiempo para explicarle los pormenores del tratamiento. Entonces, Vasella le preguntó si podían hacerlo de otra manera. Le comentó que, en vez de inmovilizarle boca abajo, probaran simplemente con dejarle sujetar la mano de una enfermera. «Lo sorprendente es que, esa vez, el tratamiento no dolió», dijo Vasella. «Al finalizar la punción, el doctor me preguntó: “¿Cómo ha ido?”. Me levanté y le di un fuerte abrazo. Esos gestos humanos de perdón, empatía y compasión me causaron una gran impresión y me ayudaron a saber qué clase de persona quería ser».

Aun así, la infancia de Vasella no dejó de ser problemática. A los 10 años, su hermana mayor, de 18 años, falleció tras haber padecido un cáncer durante dos años. Tres años más tarde, su padre murió en una operación quirúrgica. Su madre, para poder mantener a la familia, tuvo que ir a trabajar a otra ciudad, y solo regresaba a casa una vez cada tres ­semanas. Sin nadie que se hiciera cargo de él, Vasella y sus amigos salían a emborracharse y siempre se metían en peleas. Así se comportó durante al menos tres años, hasta que conoció a su primera novia, cuyo cariño le cambió la vida.

A los 20 años, Vasella se matriculó en la Universidad de Medicina y se doctoró honoris causa