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Guía práctica para la integración de sistemas de gestión

ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001

Natalia Calso Morales
José Manuel Pardo Álvarez

Créditos

Título: Guía práctica para la integración de sistemas de gestión. ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001. ePUB

Autores: Natalia Calso Morales y José Manuel Pardo Álvarez

ISBN: 978-84-8143-990-8

Impreso en España – Printed in Spain

Edita: AENOR Internacional, S.A.U.

Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Internacional, S.A.U.

Nota: AENOR Internacional, S.A.U. no se hace responsable de las opiniones expresadas por los autores en esta obra.

Génova, 6. 28004 Madrid
Tel.: 914 326 036 • normas@aenor.com • www.aenor.com

A Micaela, que es mi vida.
Natalia Calso Morales

A mis queridos padres, in memóriam.
José Manuel Pardo Álvarez

Agradecimientos

Natalia Calso Morales

Mi incondicional agradecimiento a Luis Calso Fernández, un sabio, a Ángela Morales Villalobos y a Alejandro Calso Morales por su apoyo y las oportunidades que me han dado para desarrollar mi carrera profesional.

A mis amigas y colegas de profesión de Ciencias ambientales de la Universidad de Alcalá (promoción del 2000), que me guían y acompañan en mis aventuras profesionales y personales.

A todos los compañeros y compañeras de AENOR y de otras entidades con las que colaboro, grandísimos profesionales con los que he aprendido mucho y seguiré aprendiendo.

Este libro también es de todos ellos.

José Manuel Pardo Álvarez

Mi agradecimiento al personal de AENOR que ha participado en la revisión de este libro por su colaboración, a los editores por la gran profesionalidad con la que desempeñan su trabajo y por la nueva oportunidad que nos han brindando a los autores con la publicación de esta obra.

En el plano personal, mi inmensa gratitud a Sonia, que me cuida y apoya permanentemente.

Introducción

Hace ya décadas que los sistemas de gestión de la calidad comenzaron a implantarse en las empresas. A estos les siguieron otros como los de gestión ambiental, seguridad y salud en el trabajo, I+D+i, seguridad de la información, eficiencia energética, etc. Este éxito demuestra la efectividad de las normas como una potente y útil herramienta de gestión, pero ha obligado también a las organizaciones a tomar medidas y organizarse para poder trabajar día a día con todas ellas. La cuestión que surge es: ¿cómo manejar tanta información?

Sin duda, la alternativa pasa por la integración. La integración de sistemas es el futuro. Tanto si está dispuesto a iniciar la integración de sus sistemas actuales como si ha decidido crear un sistema integrado de gestión desde cero, sepa que está dando un paso muy importante hacia una gestión más eficiente y comprensible.

Esta guía le puede ayudar en esa iniciativa, pues expone el conocimiento necesario para integrar sistemas de gestión basados en las Normas ISO 9001 de gestión de la calidad, ISO 14001 de gestión ambiental e ISO 45001 de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

Aunque el libro aborda de manera específica la integración de los requisitos de estas tres normas, también sirve de base y guía para poder emprender un proyecto de integración de otras normas de sistemas de gestión de manera que, finalmente, las organizaciones hagan un uso eficiente de los recursos, evitando la duplicidad de funciones y optimizando el trabajo, lo que reportará beneficios, no solo por la reducción de costes, sino también porque repercutirá en una mejora de los lugares de trabajo y en menores impactos ambientales.

Para poder abordar la integración de los sistemas, los autores proponen:

1.º Comprender el concepto de sistema de gestión, las similitudes existentes entre los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo, y las particularidades de cada uno.

2.º Conocer la importancia de los procesos y las distintas perspectivas de integración existentes para poder tomar una decisión consciente sobre el camino a seguir.

3.º Utilizar un criterio de clasificación de requisitos que ayudará en la integración de los sistemas.

4.º Iniciar el proyecto de integración aprendiendo a elaborar un plan que conducirá al éxito del proyecto.

A partir del capítulo 4 se incluyen fichas de integración para los distintos requisitos, donde se proporcionan las claves para realizar una integración eficaz cumpliendo con las normas de referencia, se destacan aspectos claves a considerar cuando se aborde la integración, y se ofrecen ejemplos prácticos que ayudarán al lector a asimilar los conceptos.

1. Integración de sistemas de gestión

1.1. El sistema de gestión

Asimilar el concepto de sistema de gestión es primordial para comprender el papel que juegan las normas de la calidad, ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo dentro del mundo empresarial. Todas las normas plantean como requisito el establecimiento de un sistema de gestión en el ámbito que les corresponde:

• ISO 9001: la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

• ISO 14001: para lograr los resultados previstos, incluida la mejora de su desempeño ambiental, la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental, que incluya los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

• ISO 45001: la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma.

Pero ¿tenemos verdaderamente claro el significado de sistema de gestión y qué supone manejarlo? En las siguientes líneas se explican de forma incremental desde el concepto más sencillo, el sistema, hasta el más evolucionado, el sistema integrado de gestión, en el que se implantarán los requisitos de las normas de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo, e incluso otros referenciales que pueden tener cabida si el planteamiento del sistema integrado de gestión es robusto.

1.1.1. Sistema

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que sirve para algo, es decir, que cumple una misión o un fin determinado, y que funciona como un todo gracias a la interacción de sus componentes. Algunos ejemplos de sistema pueden ser:

1. El sistema circulatorio de nuestro propio cuerpo, formado por la sangre, el corazón, las venas, las arterias y los capilares, y cuyo fin es transportar sustancias entre órganos (oxígeno, dióxido de carbono, nutrientes, hormonas, etc.) y regular la temperatura del cuerpo.

2. El sistema electoral, que permite a los ciudadanos intervenir en las decisiones políticas a través del voto. Está compuesto por una serie de reglas para organizar las elecciones o referendos, colegios electorales, urnas, papeletas con las opciones a elegir, censo electoral, votantes, miembros de la mesa electoral, mecanismos para procesar y comunicar los resultados, etc.

3. El sistema monetario, constituido por el ente regulador, la fábrica de la moneda, la propia moneda, el tipo de cambio, los intermediarios financieros, etc. Su misión principal es la de facilitar las transacciones de bienes y servicios entre personas.

Estamos rodeados de sistemas que nos permiten conseguir fines de lo más diversos. Todos los sistemas se caracterizan por que:

• Los elementos interrelacionados actúan como un todo con el objetivo de lograr su misión.

• La disposición de cada uno de los elementos que componen el sistema es esencial para su funcionamiento.

• Si se quitan o se añaden nuevos elementos el sistema cambia.

• Si el sistema se divide, no se consiguen más sistemas iguales; por el contrario, es muy probable que el sistema deje de funcionar, lo haga de manera defectuosa o con un comportamiento distinto al originario.

• El comportamiento de un sistema no se puede predecir dividiéndolo y analizando sus partes, pues dicho comportamiento depende de la estructura global.

Un sistema funciona como un todo y tiene propiedades distintas de las partes que lo componen. Si el sistema se descompone no se encontrarán sus propiedades en ninguna de sus partes, ya que estas propiedades solo surgen cuando está en marcha como conjunto.

1.1.2. Sistema de gestión

Un sistema de gestión es un conjunto de elementos interrelacionados que nos permiten desarrollar nuestro negocio. Por negocio se entiende la ocupación a la que se dedica la organización, ya sea esta pública, privada, con o sin fines de lucro. Tanto las entidades públicas como las privadas se organizan en torno a un sistema de gestión mediante el cual generan para sus clientes o usuarios los productos y servicios demandados. Por tanto, todas las organizaciones disponen de un sistema de gestión, que podrá estar más o menos dotado, más o menos formalizado y más o menos reconocido, pero que sin lugar a dudas existirá, pues sin él no es posible desarrollar un negocio.

Los principales elementos que conforman un sistema de gestión son los siguientes:

• Procesos: un proceso es un conjunto de actividades o tareas mediante las cuales unas entradas (inputs) se convierten en unas salidas o resultados (outputs). Los procesos de una organización constituyen los métodos de trabajo necesarios para poder generar los productos y servicios que se entregarán a los clientes, ya sean internos o externos. Como ejemplos de procesos se puede citar: diseño de productos, compras, preparación y distribución de pedidos, etc.

• Productos y servicios: son el resultado de los procesos, que serán entregados a los clientes que los adquieran. Estos productos y servicios tienen unas características concretas, que reciben denominaciones diversas: especificaciones, requisitos de producto o servicio, atributos, etc.

• Clientes y otras partes interesadas: es el elemento que establece directa o indirectamente las características que han de tener los productos y servicios. Los clientes son también quienes reciben los productos y servicios demandados.

• Recursos: este elemento se emplea en los procesos para la creación de los productos y servicios. Pueden existir recursos de distinto tipo:

– Personas: los recursos humanos son los trabajadores que operan los procesos. Un buen equipo humano es clave para el óptimo funcionamiento del sistema de gestión.

– Infraestructura: son los edificios, máquinas, herramientas, vehículos y sistemas de información necesarios para desarrollar la actividad de la organización.

– Materiales: materias primas, insumos, información, etc., utilizados principalmente en los procesos para la generación de los productos y servicios.

– Capital: es imprescindible para adquirir otros recursos y poner en marcha el negocio.

– Conocimiento: se trata del saber hacer (know how) preciso para poder operar los procesos y, en general, para poder desarrollar el negocio al que se dedica la organización.

• Estructura organizativa: son los roles, responsabilidades y autoridades que las personas de la entidad utilizan para organizarse internamente y coordinar el trabajo.

• Documentos: todas las organizaciones disponen de una serie de documentos en los que se apoyan para desarrollar su negocio. Las organizaciones más sencillas suelen mantener documentos como los permisos o licencias para poder ejercer la actividad, manuales de uso de máquinas, y registros (documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan evidencias de actividades realizadas). Otras organizaciones más evolucionadas a nivel de gestión utilizan además otros documentos como procedimientos, instrucciones de trabajo, manuales diversos, planos, planes, etc. Todos estos documentos se podrían representar mediante una pirámide documental como la que aparece en la figura 1.1.

• Directrices generales de funcionamiento (política, estrategia, objetivos a conseguir…): dependiendo de lo evolucionada que esté una organización, estas directrices serán más o menos explícitas y reconocibles.

Figura 1.1. Representación de la pirámide documental de un sistema de gestión

Todos los elementos descritos se encuentran interrelacionados entre sí, y globalmente conforman el sistema de gestión de la organización, mediante el que esta desarrolla su negocio. El sistema de gestión no es inmutable; por el contrario, cambia permanentemente, ya que si uno de sus elementos cambia, también lo hace el sistema.

El funcionamiento del sistema de gestión es el resultado de la interacción de sus elementos, que deben acoplarse unos a otros y adaptarse a las influencias internas y externas que van apareciendo en el tiempo, y que marcan su comportamiento.

El elemento central y clave de cualquier sistema de gestión son los procesos, pues a su alrededor se configuran el resto de elementos (véase la figura 1.2, que esquematiza estas relaciones). Su importancia es de tal magnitud que todas las normas destacan que en el establecimiento del sistema de gestión se tengan en cuenta los procesos necesarios y sus interacciones.

Figura 1.2. Representación esquemática de los elementos de un sistema de gestión

1.1.3. Sistema de gestión de la calidad

La Organización Internacional de Normalización (ISO, International Organization for Standardization) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización que desarrolla normas para que las organizaciones mejoren sus resultados. Cada norma es impulsada por un comité técnico específico, en el que participan especialistas en una materia concreta que desarrollan cada norma proponiendo requisitos de cumplimiento para un determinado asunto.

Todas las normas están formadas por un conjunto de requisitos que cualquier organización puede decidir cumplir de manera voluntaria. Estos requisitos no son otra cosa que recomendaciones o buenas prácticas que cada comité técnico, sobre la base de su experiencia, propone para mejorar el desempeño de una organización en una materia concreta.

La Norma ISO 9001 no es una excepción, y por ello se puede percibir como un conjunto de recomendaciones o buenas prácticas que, aplicadas al sistema de gestión de cualquier organización, hacen que este sistema de gestión funcione de una manera más robusta en cuanto al desarrollo de su negocio. Las aportaciones de la implantación de estas buenas prácticas son las siguientes:

• Aporta dosis de prevención a una organización para evitar fallos, incidencias, reclamaciones, etc.: la filosofía subyacente tras la mayoría de los requisitos de la norma es preventiva, con el objetivo general de evitar cualquier no conformidad (incumplimiento de un requisito, ya sea normativo, legal, de cliente o establecido por la propia organización).

• Ayuda a organizarse mejor: al explicitarse los distintos elementos del sistema de gestión y ordenar su funcionamiento según las directrices de la norma, se logra una organización más eficaz, e incluso eficiente.

• Proporciona clientes más satisfechos: es consecuencia de la anterior pues, al hacer mejor las cosas, los clientes lo perciben y mejora su grado de satisfacción con la organización y sus productos y servicios.

• Obliga a la mejora continua: existen requisitos en la norma que impulsan a la organización a conseguir mejores niveles de desempeño y que, por tanto, fomentan su progreso.

• Proporciona una mejor imagen y notoriedad para la organización: generalmente este reconocimiento se logra mediante el proceso de certificación, por el cual una entidad externa acreditada certifica que una organización cumple con los requisitos de la norma.

• Posibilita el desarrollo de nuevas iniciativas comerciales: ISO 9001 es conocida a nivel mundial y su cumplimiento es una garantía de base para entablar relaciones comerciales.

• Cualquier otra aportación de ISO 9001 es posible, pues cada organización puede tener sus propias motivaciones para la implantación de la norma.

Por tanto, cuando una organización implanta la Norma ISO 9001 en el sistema de gestión del que dispone para desarrollar su negocio, podemos decir que lo convierte en un sistema de gestión de la calidad. Calidad es negocio, pues calidad no es otra cosa que hacer las cosas bien para satisfacer las necesidades de los clientes. ISO 9001 contribuye a que las cosas se hagan bien y, por tanto, a mejorar la satisfacción del cliente.

El objetivo primordial de cualquier negocio debería pasar por disponer de clientes satisfechos. Algunos pensarán que el objetivo primordial de una empresa es obtener beneficio, y no les falta razón pero, en la gran mayoría de los casos, la obtención de beneficio a medio y largo plazo está subordinada a disponer de una masa suficiente de clientes satisfechos.

1.1.4. Sistema de gestión ambiental

Todas las organizaciones están obligadas al cumplimiento de unos requisitos legales en relación con el medio ambiente, independientemente de los requisitos contenidos en la Norma ISO 14001 en cuanto al comportamiento ambiental de una organización. La gran mayoría de entidades ya dedican un esfuerzo importante al cumplimiento legal.

La Norma ISO 14001 define sistema de gestión ambiental como: parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y abordar los riesgos y oportunidades.

Como se puede apreciar, el sistema de gestión ambiental es la parte del sistema de gestión de la organización que se dedica a la gestión de los aspectos ambientales (residuos, emisiones, vertidos, consumos, etc.), al cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos que de manera voluntaria suscriba la organización, y a abordar los posibles riesgos y oportunidades que puedan surgir a nivel ambiental. Por tanto, alguna parte de los elementos del sistema de gestión (procesos, recursos, estructura organizativa, documentos, etc.) se dedican a abordar la cuestión ambiental.

De manera análoga a ISO 9001, los requisitos de la Norma ISO 14001 son un conjunto de buenas prácticas a nivel ambiental que cualquier organización puede suscribir de manera voluntaria. Su implantación aporta, entre otros beneficios, los siguientes:

• Contribuye a formalizar el sistema de gestión ambiental de la organización: antes de la implantación de la Norma ISO 14001, muchas de las acciones para el cumplimiento legal en materia ambiental suelen ser inconcretas, inconexas y sin un objetivo global claro. El sistema de gestión ambiental estructurado bajo ISO 14001 da un sentido mucho más definido y delimitado a todas las iniciativas ambientales de una organización.

• Asegura el cumplimiento de los requisitos legales ambientales a los que está sometida la organización.

• Previene la aparición de incidentes ambientales: al igual que ISO 9001, la Norma ISO 14001 se basa en una filosofía preventiva que trata de estructurar el sistema para evitar la aparición de incidentes que puedan dañar el medio ambiente (entorno en el que opera una organización, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones).

• Obliga a la mejora continua del desempeño ambiental.

• Proporciona una mejor imagen y notoriedad para la organización: el cumplimiento de la Norma ISO 14001 se suele refrendar mediante un proceso de certificación que culmina con la concesión de un sello o marca de la entidad certificadora, que las organizaciones pueden utilizar en sus comunicaciones corporativas.

1.1.5. Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

La Norma ISO 45001 identifica un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo como un sistema de gestión (o parte de un sistema de gestión) utilizado para alcanzar la política de la seguridad y salud en el trabajo. Esta política se centra en prevenir lesiones y deterioro de la salud de los trabajadores y en proporcionar lugares de trabajos seguros y saludables.

Asimismo, esta norma identifica el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo con la parte del sistema de gestión de la organización dedicado a la seguridad y salud laboral. También lo aborda así la Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales, cuando solicita la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales, entendido este como la parte del sistema general de gestión de la empresa que deberá incluir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos de la empresa. Como se puede apreciar, el plan de prevención es el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales que exige la ley.

Si la ley ya solicita la creación de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales, ¿qué aporta en este caso la implantación de la Norma ISO 45001? ISO 45001 es un refuerzo a lo que ya pide la ley. Lo podemos apreciar en la figura 1.3 si trasladamos al ciclo de mejora continua PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) lo que exige la ley y lo propuesto por ISO 45001.

La aportación de la implantación de las buenas prácticas contenidas en ISO 45001 es similar a la ya expuesta anteriormente para ISO 14001.

Figura 1.3. Comparación de los requisitos de la Ley 31/1995 y los de ISO 45001

1.1.6. Sistema integrado de gestión

Se considera un sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo al conjunto de elementos interrelacionados utilizados para satisfacer los requisitos de los clientes, con un impacto ambiental mínimo de los procesos desarrollados y con el menor riesgo posible para la seguridad y salud de los trabajadores.

Un sistema integrado de gestión aglutina en un solo sistema el cumplimiento de los requisitos de las Normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, y sustituye a los posibles sistemas de la calidad, ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo que pudieran existir. Por supuesto, este sistema integrado de gestión también daría respuesta al plan de prevención de riesgos laborales que exige la ley, e incluso podría dar cabida al cumplimiento de otros referentes relacionados con eficiencia energética, seguridad de la información, seguridad alimentaria, etc. La idea es que exista un solo sistema de gestión que integre todos los referenciales que la organización desee implantar.

Los beneficios que aporta un sistema integrado de gestión son diversos y dependen de cada organización, pero de manera general se pueden señalar los definidos a continuación:

• Mayor alineación con la política y estrategia de la organización, pues se dispone de una perspectiva conjunta de la calidad (negocio), el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.

• Aumento de la eficacia en la gestión debido a una mayor integración de la faceta ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo en el día a día de la organización.

• Simplificación y minimización de la documentación y registros.

• Reducción de costes por la optimización de los procesos, tiempo y recursos asignados al sistema.

• Aumento de la coordinación y mejora del trabajo en equipo entre las distintas áreas de la organización.

• Mejora de la comunicación interna y de la imagen externa.

• Mayor confianza de clientes y proveedores.

• Simplificación del proceso de certificación.

1.2. La importancia de los procesos en un sistema de gestión

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas y repetitivas mediante las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados. Representa lo que hay que realizar, el trabajo a desarrollar para conseguir un determinado resultado. Ponerse en “modo proceso” implica realizar una abstracción para englobar bajo un denominador común toda una serie de acciones realizadas para conseguir un resultado determinado. Veamos algunos ejemplos:

• Para su funcionamiento, las organizaciones precisan de materia prima. Por ejemplo, si la organización fabrica latas metálicas para envasar bebidas, necesitará comprar metal para fabricar los envases, pintura y barnices para decorarlos, etc. Para adquirir estos materiales se desencadenarán actividades como la petición de ofertas a proveedores, el análisis de esas ofertas, la comunicación de los pedidos a los proveedores elegidos, la recepción de los materiales, la comprobación de si lo recibido es lo solicitado, etc. Todas estas actividades tienen un fin común, adquirir materiales para la fabricación, y se pueden conceptualizar bajo un ente único que podríamos denominar proceso de compras o proceso de aprovisionamiento.

• Las organizaciones necesitan mantener su infraestructura y equipos. Ante una avería en un equipo, la organización debe reaccionar de manera correctiva para arreglarlo y ponerlo a punto. Para lograrlo se ponen en marcha una serie de actividades, que se disparan cuando algún trabajador detecta que un equipo no funciona correctamente. Tras el aviso al departamento de mantenimiento, un técnico abre un parte de trabajo, acude al lugar donde se encuentra el equipo, realiza un diagnóstico para saber qué ha fallado, lo arregla, prueba su funcionamiento y, si todo es correcto, entrega el equipo a la persona que avisó y cierra el parte de trabajo. Todas estas actividades relacionadas se pueden agrupar en una entidad común que se podría designar como proceso de mantenimiento correctivo o proceso de mantenimiento de la infraestructura y equipos.

• La legislación obliga a las organizaciones a ofrecer periódicamente a sus trabajadores un reconocimiento médico voluntario. Para cumplir con la ley, las organizaciones planifican los reconocimientos médicos que se van a ofrecer en el año, comunican a los trabajadores la posibilidad de realizar el reconocimiento médico, recogen su decisión, ya sea positiva o negativa, acuerdan con el organismo colaborador las fechas para realizar el examen de salud a los trabajadores, comunican las fechas disponibles, los trabajadores eligen y acuden al reconocimiento médico; posteriormente se reciben los resultados y se toman posibles decisiones basadas en ellos. Todas estas actividades se podrían clasificar bajo un mismo ente, el proceso de planificación y ejecución de reconocimientos médicos o proceso de vigilancia de la salud.

Los procesos son el elemento vertebrador de cualquier sistema de gestión, porque sobre ellos se aglutinan el resto de los elementos (recursos, documentos, requisitos de los clientes, productos y servicios, etc.). De ahí la importancia de poner el foco en los procesos, de donde surge lo que habitualmente suele denominarse orientación a procesos o enfoque a procesos. Una orientación a procesos efectiva implica una adecuada determinación y gestión de los procesos para poder obtener unos resultados óptimos.

Para una buena determinación de los procesos es conveniente tener presente de manera permanente la definición de proceso para que, cuando realicemos su identificación, tengamos una referencia frente a la cual contrastar si lo identificado es un proceso u otra cuestión. Una alternativa para determinar procesos puede ser la de identificar actividades por puesto o por departamento y agruparlas por finalidades, entradas o salidas comunes. En todos los casos, cada uno de los procesos listados deberá responder a la definición de proceso. El inventario de procesos resultante será una referencia para posteriormente ir documentando uno a uno cada proceso. Al documentarlos tendremos información detallada de las actividades desarrolladas, entradas, salidas, agentes participantes, controles, etc., que permitirán determinar cada proceso pormenorizadamente, e introducir posibles modificaciones a posteriori si fuese necesario.

La gestión más efectiva de los procesos se consigue cuando se aplica el ciclo de mejora continua PHVA a los procesos que se hayan determinado, de manera que los procesos se habrán de planificar concienzudamente (P), habrán de ejecutarse de manera controlada (H), se deberá verificar su desempeño (V) y, si se detectan desajustes, incidencias o áreas de mejora, se habrán de mejorar (A). En la figura 1.4 se muestra el concepto de gestión aplicado de manera genérica a los procesos del sistema, señalándose herramientas y recomendaciones para desplegar cada fase. Muchas de las cuestiones expuestas son exigidas por la Norma ISO 9001.

En el sistema de gestión de una organización se pueden encontrar muchos procesos distintos, que se podrían agrupar según la siguiente clasificación:

• Procesos gerenciales, estratégicos o de dirección: son los procesos ejecutados por la dirección o en los que la dirección tiene un papel relevante. Su alcance suele circunscribirse a procesos relacionados con la estrategia y con el control global de la gestión; por ejemplo, elaboración y seguimiento del presupuesto, revisión del sistema de gestión, establecimiento de acuerdos con instituciones, planificación estratégica, etc.

• Procesos operativos, también denominados procesos productivos, nucleares, de negocio, principales, misionales, claves, etc.: son los procesos mediante los que se generan los productos y servicios que se entregan a los clientes. Son específicos de cada negocio, pues cada negocio genera productos y servicios diferentes. La interrelación de estos procesos constituye la cadena de valor de la organización. Algunos ejemplos de esta tipología de procesos y la organización en la que podemos encontrarlos podrían ser:

– Recepción de clientes (hotel).

– Replanteo de la obra (empresa constructora).

– Desbobinado (fabricante de envases metálicos).

– Gestión de multas (policía local).

– Atraque de buques (autoridad portuaria).

– Evaluación de alumnos (colegio).

• Procesos de soporte, también denominados procesos de apoyo o auxiliares: son procesos que contribuyen a ayudar al adecuado desarrollo de los otros dos tipos de procesos, generalmente proporcionando recursos para su funcionamiento. Suelen coincidir en la mayoría de organizaciones; por ejemplo, selección de personal, formación, mantenimiento de la infraestructura y los equipos, etc.

Figura 1.4. Gestión de procesos mediante PHVA

Un proceso se puede clasificar como gerencial, operativo o de soporte dependiendo de la organización. Por ejemplo, el proceso de compras puede ser considerado gerencial si es desarrollado por la dirección, operativo en un negocio que se dedique en exclusiva a la compra y venta de productos, o de soporte en otro tipo de organizaciones. La clasificación como gerencial, operativo o de soporte no tiene una relevancia especial. Lo que sí es relevante es que esté identificado y adecuadamente gestionado.

La tipología de procesos expuesta anteriormente se suele utilizar para configurar el mapa de procesos, siendo este la representación gráfica de la secuencia e interacción de todos los procesos de la organización.

Es muy recomendable que la orientación a procesos se extienda a todos los ámbitos de la organización, pues la totalidad de las actividades desempeñadas se pueden contemplar bajo la óptica de los procesos, incluidas las medioambientales y las de seguridad y salud en el trabajo. Algunos ejemplos de procesos relacionados con el medio ambiente podrían ser:

• Identificación y evaluación de aspectos ambientales.

• Identificación y evaluación de requisitos legales.

• Gestión de residuos.

• Control de consumos.

• Comunicación con las partes interesadas.

Entre los procesos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo podríamos destacar como ejemplos:

• Identificación y evaluación de riesgos laborales.

• Coordinación de actividades empresariales.

• Preparación y respuesta ante emergencias.

• Vigilancia de la salud.

• Investigación de incidentes.

Es frecuente que la mayoría de los procesos ambientales y de la seguridad y salud en el trabajo se clasifiquen como procesos de soporte en el mapa de procesos de la organización, ya que suelen tener una afección transversal en los procesos operativos de la organización.

La integración eficaz está muy condicionada por el hecho de concebir el sistema integrado de gestión desde el enfoque basado en procesos, pues existen procesos relacionados con la calidad, pero también otros relacionados con el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo que hay que tener en cuenta, como hemos visto. La adecuada gestión de los múltiples procesos existentes dentro de la organización simplificará enormemente la implantación de un sistema integrado de gestión.

La Norma UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión recomienda este enfoque basado en procesos cuando afirma: “Para la integración de sistemas de gestión es necesario partir de una buena identificación de los procesos de la organización y de sus interacciones. En definitiva, una buena definición de todos los procesos y un mapa de procesos, en el que se indiquen los vínculos o interacciones entre ellos, cuando existan”.

1.3. Creación de un sistema integrado de gestión

Integrar sistemas supone unificar criterios de actuación, procesos y recursos empleados de los distintos sistemas existentes, configurando una estructura única que dé respuesta a los requisitos de las distintas partes interesadas. Al integrar pasamos de una gestión separada de los sistemas existentes (calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, etc.) a una gestión conjunta de las distintas perspectivas. El objetivo prioritario de la integración es evitar y eliminar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la gestión de todos los sistemas, mejorando así el rendimiento. Obviamente, la integración supone un incremento en la eficiencia, al optimizarse los medios empleados para conseguir lo pretendido.

Cuando las organizaciones disponen de diversos sistemas de gestión, resulta fundamental racionalizar esfuerzos; especialmente cuando las normas de referencia en las que se basan comparten un amplio espectro de requisitos y la filosofía de gestión es la misma. Los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo son integrables por su filosofía común basada en el ciclo PHVA. Gestionar adecuadamente implica trabajar según el ciclo PHVA en todas las actuaciones y de manera continuada.

Si se desea crear un sistema integrado de gestión y se parte de cero, es decir, no se dispone de otros sistemas de gestión configurados según unas normas de referencia (por ejemplo un sistema de gestión de la calidad según ISO 9001), se deberá estructurar el sistema integrado de gestión en función de los procesos desarrollados en todas las dimensiones (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo). Será necesario analizar el sistema de gestión actual de la organización (todas las organizaciones tienen uno, como ya se vio en apartados anteriores) para aprovechar todo lo que ya se tiene, y para adaptar el cumplimiento de las normas a las particularidades de la organización, y no al contrario, como erróneamente se ha enfocado en muchas ocasiones.

Recordemos que las normas de referencia nos dictan qué debemos hacer, pero no cómo hacerlo. Los métodos para dar respuesta a las demandas de las normas (los “cómos”), que pueden ser muy diversos, son una decisión exclusiva de cada organización. Habitualmente, las organizaciones se rigen por buenas prácticas, y muchas de esas prácticas cumplen ya con los requisitos que demandan las normas de aplicación. Al analizar lo que hacemos y compararlo con los requisitos de las normas, nos encontramos con requisitos que ya cumplimos totalmente (en seguridad y salud en el trabajo, por ejemplo, seguramente ya estemos realizando la identificación de peligros y la evaluación de riesgos laborales que solicita ISO 45001 si cumplimos con la legislación vigente en materia de prevención de riesgos laborales); en otros requisitos el cumplimiento será parcial (imaginemos que se registran y se tratan las no conformidades, pero no se revisa la eficacia de las acciones implantadas, tal y como exigen las normas de referencia); y en algunos requisitos no habrá ninguna traza de cumplimiento (por ejemplo, no se realiza revisión del sistema por la dirección en los términos que solicitan las normas). El esfuerzo en la implantación pasará por asentar lo que se viene cumpliendo, reforzar o replantear los cumplimientos parciales hasta un desempeño adecuado, y proponer e implantar procesos o prácticas para abordar aquellos requisitos que no se cumplan.

Para todos los requisitos con posibilidades de integración que se desee integrar se plantearán procesos comunes que satisfagan los requisitos de las normas de referencia. Se podrán combinar todos aquellos que tengan resultados iguales o similares, independientemente del ámbito al que pertenezcan (calidad, medio ambiente o seguridad y salud en el trabajo), creando procesos unificados que respondan a todos los requisitos necesarios. Un ejemplo puede ser el caso de las auditorías internas, para las cuales las tres normas establecen requisitos análogos y donde se puede estructura un proceso común de auditoría del sistema integrado de gestión. La creación de procesos integrados es compatible con la existencia en los distintos ámbitos de procesos específicos que, por distintas razones, no se quiere o no se puede integrar (por ejemplo, identificación y evaluación de aspectos ambientales o vigilancia de la salud).

Si para crear un sistema integrado de gestión ya se dispone de otros sistemas establecidos basados en los requisitos de ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, se puede actuar de la siguiente manera:

• Considerar el sistema de gestión de la calidad como el núcleo del sistema integrado de gestión, porque es el sistema de gestión de la calidad el que contiene los procesos operativos o de negocio. Todos los procesos ambientales y de la seguridad y salud en el trabajo se integrarán como parte del mapa de procesos existente.

• Todos los requisitos con posibilidades de integración que se decida integrar pasarán al sistema integrado de gestión bajo un proceso común, que habrá de estructurarse, como se ha comentado anteriormente.

• Todos los requisitos con posibilidades de integración que se decida no integrar pasarán al sistema integrado de gestión mediante los procesos o acciones específicas desarrollados en los sistemas de gestión de los cuales procedían. Por ejemplo, si en el sistema de gestión ambiental existe un plan de emergencias ambientales para dar respuesta al requisito de ISO 14001 Preparación y respuesta ante emergencias, y en el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo existe un plan de emergencias de seguridad y salud laboral para dar respuesta al requisito correspondiente de ISO 45001, y se decide no integrar estos requisitos, pasarán al sistema integrado de gestión con las dos dinámicas existentes en los sistemas de gestión primitivos; es decir, en el sistema integrado de gestión habrá un plan de emergencias ambientales y un plan de emergencias de seguridad y salud laboral.

• Todos los requisitos que sean específicos de una de las normas y para cuyo cumplimiento existan procesos específicos (por ejemplo, el proceso de identificación y evaluación de aspectos ambientales en el sistema de gestión ambiental) pasarán al sistema integrado de gestión como tales procesos específicos, sin ningún cambio respecto al sistema original del que procedían.

• Independientemente del nivel de integración al que se llegue, en el momento de oficializar la existencia del sistema integrado de gestión desaparecerán el sistema de gestión de la calidad, el sistema de gestión ambiental y el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. No sería un buen ejemplo a seguir el de aquella organización que disponía de tres sistemas de gestión: uno para la calidad, otro para medio ambiente y otro para la seguridad y salud en el trabajo. Decidieron integrar… y ahora tienen cuatro sistemas de gestión: uno para la calidad, otro para medio ambiente, otro para la seguridad y salud en el trabajo, y el sistema integrado. Crear un sistema integrado de gestión supone eso: crear un sistema integrado de gestión.

• Considerar todas las perspectivas de integración: documental, operativa y organizativa.

1.4. Perspectivas de la integración

La creación de un sistema integrado de gestión a partir de otros sistemas de gestión ya implantados, o bien su creación desde cero, supone un esfuerzo nada desdeñable que va a afectar a los procesos, las funciones y responsabilidades, los recursos, los documentos, y en definitiva, a todos los elementos bajo el alcance del sistema. Esta integración tiene básicamente tres facetas:

1.4.1. Integración documental

, una integración organizativa con un único responsable y un único departamento dará mayor verosimilitud a la integración, al estar todos los técnicos de las distintas perspectivas a integrar bajo un mismo paraguas, creándose incluso perfiles de puesto comunes a todas –o muchas de– las disciplinas integradas. Al principio pueden producirse roces entre agentes provenientes de distintas áreas pero, con una mediación, coordinación, comunicación y formación adecuadas, se pueden solventar sin dificultad las posibles diferencias.

Además de los directamente implicados en el mantenimiento y mejora del sistema integrado de gestión, también pueden cambiar las funciones y responsabilidades de otros agentes de la organización al tener que asumir nuevas tareas. Serán precisas una adecuada comunicación de las nuevas funciones y responsabilidades, y la disponibilidad de la información y formación convenientes.

1.4.3. Integración operativa

Como es lógico, la integración no puede quedarse en los papeles, sino que tiene que trascender al desarrollo de las tareas previstas. Todas las prácticas integradas deberán ejecutarse teniendo en cuenta las pautas comunes establecidas en los procedimientos u otros documentos integrados.

Al principio, el desarrollo de prácticas integradas requerirá de un mayor esfuerzo hasta asimilar las pautas integradas y encontrar el acomodo necesario, pero a posteriori redundará en una mayor eficiencia y mejores resultados. En el inicio, puede ser muy interesante el establecimiento de acciones de seguimiento para comprobar que los procesos integrados se desarrollan de manera integrada.

1.5. Condiciones mínimas de integración y tendencias

Un sistema integrado de gestión debería cumplir con algunos requerimientos mínimos, como podrían ser los siguientes:

• Definición de un mismo alcance; es decir, su extensión debería abarcar las mismas actividades y centros de trabajo.

• Designación de un único coordinador del sistema integrado de gestión.

• Integración mínima apoyada en una serie de requisitos compartidos por las tres normas y que se pueden integrar sencillamente. Una propuesta podría ser la presentada en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Requisitos mínimos para constituir un sistema integrado de gestión

ISO 9001	ISO 14001	ISO 45001	Requisitos integrados
4.1	4.1	4.1	Comprensión de la organización y de su contexto
4.2	4.2	4.2	Comprensión de los requisitos de las partes interesadas
5.2	5.2	5.2	Política integrada
5.3	5.3	5.3	Roles, responsabilidades y autoridades
7.2	7.2	7.2	Competencia
7.3	7.3	7.3	Toma de conciencia
7.5	7.5	7.5	Información documentada
9.2	9.2	9.2	Auditoría interna
9.3	9.3	9.3	Revisión por la dirección
10.2	10.2	10.2	No conformidades y acciones correctivas

Los procesos y otros elementos que se unifiquen para dar respuesta a los requisitos integrados deben cumplir con las disposiciones establecidas por cada una de las normas de referencia. La integración de estos requisitos (y del resto) debe trasladarse a nivel operativo, es decir, de desarrollo de los procesos, y no únicamente documental.

La tendencia de futuro de los sistemas integrados de gestión debería ir encaminada a:

• La integración total de todos los requisitos con posibilidades de integración. De especial relevancia es la integración del control operacional, pues supone la integración de la perspectiva ambiental y de la seguridad y salud en el trabajo en el día a día de la organización.

• La sustitución progresiva del concepto de sistema “integrado” por sistema “integral”; es decir, que desaparezca la triple vertiente de calidad, medio ambiente y seguridad y salud, y solo se hable de sistema de gestión, donde se engloben todas estas variables sin distinción ni diferencias de importancia.

• El establecimiento y asimilación de funciones y responsabilidades globales, y no definidas de forma diferenciada para cada disciplina.

• La evolución de las capacidades del personal buscando la polivalencia en las tres vertientes.

• La extensión de la integración a todos los niveles jerárquicos de la estructura organizativa, es decir, tratar de conseguir una cultura preventiva, desde una perspectiva de sistema de gestión, asumida y asimilada por todos los trabajadores.