Mark McCormack

Was Sie an der Harvard Business School nicht lernen

Mark McCormack

Was Sie an der Harvard Business School nicht lernen

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Ursula Bischoff

Für Fragen und Anregungen:

info@redline-verlag.de

1. Auflage 2019

© 2019 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: 089 651285-0

Fax: 089 652096

© der Originalausgabe 1984 by Book Views Inc.;

erschienen unter dem Titel What they don't teach you at Harvard Business School.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Ursula Bischoff, Kirchseeon

Umschlaggestaltung: Marc Fischer, München

Umschlagabbildung: shutterstock.com/Cristina Romero Palma

Satz: ZeroSoft, Timisoara

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

eBook: ePubMATIC.com

ISBN Print 978-3-86881-750-8

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-116-7

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-117-4

Inhalt

Vorwort von Ariel Emanuel und Patrick Withsell

Vorwort: Was Sie in Harvard nicht lernen

TEIL A: MENSCHEN

1. Menschenkenntnis

2. Eindrücke vermitteln

3. Vorteil

4. Beruflicher Aufstieg

TEIL B: VERKAUFS- UND VERHANDLUNGS TAKTIK

5. Das Verkaufsproblem

6. Der richtige Zeitpunkt

7. Schweigen

8. Marktfähigkeit

9. Die Wahl der »Kulisse«

10. Verhandeln

TEIL C: UNTERNEHMENSFÜHRUNG

11. Ein Unternehmen aufbauen

12. Im Geschäft bleiben

13. Etwas erreichen

14. Nur für Unternehmer

Nachwort

Über den Autor

MEINER MUTTER, Grace Wolfe McCormack, die mich, zwar immer mit einem Augenzwinkern, dazu erzogen hat, dass Geld es tatsächlich wert ist, besorgt darum zu sein.

MEINEM VATER, Ned Hume McCormack, der mir mehr als jeder andere den ich kenne, bewiesen hat, wie wichtig es ist, rücksichtsvoll mit den Gefühlen von Menschen umzugehen, egal wie schwierig die Umstände sind.

Vorwort
von Ariel Emanuel und Patrick Withsell

Als William Morris Endeavor IMG übernahm, wussten wir, dass Mark McCormack die Unternehmens-DNA von IMG etabliert hatte, aber wir konnten nicht abschätzen, wie das heute aussehen würde. Wir alle kannten die Legende um McCormack. Wir bewunderten ihn seit Langem als einen Unternehmer und Visionär, der ein Imperium aufbaute, indem er das Geschäft des modernden Sportmarketings geschaffen und vorangetrieben hat. Zu seinen ersten Klienten zählten etwa Gary Player, Jack Nicklaus und Arnold Palmer – Profigolfer, denen er dazu verhalf, von Sportlern zu bekannten Marken zu werden.

Nun, nachdem wir einige Zeit mit unseren Partnern bei IMG zugebracht haben, sind wir aber am meisten beeindruckt von Marks Vermächtnis als Führungskraft.

Obwohl Mark bereits seit 2003 tot ist, ist sein Einfluss noch jeden Tag spürbar. Bei IMG baute er eine Kultur von beispielloser strategischer Reichweite auf. Einer Reichweite, die auch gegenwärtig noch das Marketing, die Promotion und Werbung im Sport- und Fashionbereich und bei Liveevents auf der ganzen Welt beeinflusst.

Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass die Förderung einer starken Unternehmenskultur den herausforderndsten und zugleich wichtigsten Aspekt beim Aufbau eines Unternehmens, das langfristig Bestand haben soll, darstellt.

IMG ist voll engagierter Mitarbeiter, die beteuern, warum sie Mark ihre Leben und ihre Karrieren verdanken – einem Mann, den sie stets für eine meisterhafte Führungskraft und einen mitfühlenden Chef gehalten haben. Es ist daher ein großes Privileg und eine große Verantwortung, sein Vermächtnis weiterzuführen.

Mark nutzte seine Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, auch als er dieses Buch geschrieben hat. Er hätte sich dafür entscheiden können, Memoiren über seine Erfahrungen und die vielen Erfolge mit den größten Athleten, Prominenten und Würdenträgern dieser Welt zu schreiben. Stattdessen entschied er sich dafür, etwas für all diejenigen zu schreiben, die im Business durchstarten und Neues wagen möchten, wo immer ihre Leidenschaften auch liegen mögen.

Das Buch, das Sie gleich lesen werden, beinhaltet Marks ungefilterte Weisheit. Manchmal ist es schon sehr spezifisch – wie beispielsweise seine faszinierenden Erklärungen, weshalb er Tennis und Golf über alle anderen Teamsportarten hob. Aber zum größten Teil ist dieses Buch ein brillantes Praxishandbuch – darüber, wie man harte Entscheidungen trifft, wie man die Konkurrenz dominiert, wie man Strategien entwickelt und wie man eine unternehmerische Vision in die Tat umsetzt. Und natürlich gibt es einige unglaubliche Insidergeschichten, die all seinen Lektionen Leben einhauchen. Seien es die Vermarktungsmöglichkeiten, die sich während der Tennisrivalität zwischen Martina Navratilova und Chris Evert geboten hatten, oder die Marketing-Bonanza der Olympischen Spiele 1984 in LA, diese Fälle können eben nur von einem Mann erzählt werden, der alles gesehen hatte und immer den Status quo in Frage stellte. Und täuschen Sie sich nicht, Mark McCormack hätte in jeder Ära gewonnen.

Viel Vergnügen,

Ariel Emanuel, Patrick Whitesell

co-CEOs, WME/IMG

2015

Vorwort:
Was Sie in Harvard nicht lernen

Als ich noch in Yale Jura studierte, sagte man mir, dieser Studiengang sei, um im Wirtschaftsleben Karriere zu machen, genauso wertvoll wie ein Betriebswirtschaftsstudium. Lange Zeit später, nachdem ich sowohl in Harvard als auch an anderen Wirtschaftsinstituten Vorlesungen gehalten hatte, gelangte ich zu derselben Überzeugung – obwohl beide Fachrichtungen, auf die Realität des Wirtschaftslebens bezogen, eindeutige Grenzen erkennen lassen. Als Sprungbrett ist ein Jura- oder Betriebswirtschaftsstudium zweifellos zu empfehlen. Aber als Ausbildung, als Teil eines kontinuierlichen Lernprozesses, stellt es bestenfalls eine solide Grundlage und schlimmstenfalls eine naive Form der Anmaßung dar.

Was wir an unseren Hochschulen lernen, ist die Erkenntnis, dass sie uns eines nicht vermitteln können: das Auf und Ab, die Höhen und Tiefen des Unternehmensalltags. Die Führungspraxis beinhaltet autodidaktische Lernprozesse, wobei das eigene Erfahrungsreservoir, wenn es so groß ist wie meines, das Lernen ohne Zweifel verkürzen, vereinfachen und »versüßen« kann.

Anfang der 60er-Jahre habe ich mit weniger als $ 500 Startkapital meine eigene Firma gegründet und damit einen neuen Industriezweig ins Leben gerufen – die Sportmanagement- und Sportmarketingindustrie. Heute ist daraus die International Management Group (IMG) geworden, ein Mammutunternehmen mit Milliardenerträgen und Zweigstellen in aller Welt.

Wahrscheinlich bin ich aber besser bekannt als »der Mann, dem Arnold Palmer seine Millionen verdankt«. In Wirklichkeit verdankt Arnold Palmer seine Millionen Arnold Palmer, obwohl er bestimmt der Ansicht ist, ich sei ihm dabei eine große Hilfe gewesen.

Auch wenn das Management solch berühmter Sportstars wie Jean-Claude Killy, Jackie Stewart, Björn Borg, Herschel Walker, Martina Navratilova, Chris Evert und vieler anderer unserer zahlreichen Klienten sehr wichtig für uns ist, handelt es sich nur um einen Teilbereich unseres Konzerns.

Unser Unternehmensbereich Fernsehen produziert Hunderte von Programmstunden in aller Welt und verkauft sie an so verschiedene Interessenten wie Wimbledon, die Fußball-Nationalmannschaft, den Amerikanischen Tennis- und Golfverband, den Internationalen Skiverband, den Hochschulsportverband und den Royal and Ancient Golf Club. Unser Bereich Unternehmensberatung wird von mehr als fünfzig börsennotierten Firmen auf internationaler Ebene in Anspruch genommen. Wir haben die persönliche finanzielle Beratung und Planung für Hunderte von Topmanagern übernommen. Wir besitzen drei Modezentren und sind oder waren für die verschiedensten Klienten tätig, wie z. B. für die Nobelstiftung, den Vatikan und die Katholische Kirche Englands; außerdem gehören wir zu den Beratern des Organisationskomitees für die Fernsehaufzeichnung der Winterolympiade 1988 in Calgary und der Sommerolympiade 1988 in Seoul, Korea.

In meiner mehr als zwanzigjährigen Praxis im Wirtschaftsleben habe ich wohl, ohne vermessen sein zu wollen, jede erdenkliche Situation und Art von Persönlichkeit kennen gelernt. Ich musste mich mit den komplexen Charakteren von Sportgrößen und ihren Angetrauten, Eltern, Freunden, Nachbarn und Fans befassen. Ich hatte mit Staatsmännern und Konzernchefs, internationalen Bankern und Kleinstadt-Anwälten, mit bürokratischen Sportverbänden und autokratischen Firmengründern zu tun. Ich bin mit jeder Phase und jeder Form der Unterhaltungs-, Kommunikations- und Freizeitindustrie konfrontiert worden und habe sicher schon irgendwann einmal mit jedem Land der Welt Geschäfte abgeschlossen.

Was ich nicht aus eigener Erfahrung kenne, habe ich durch Beobachtung gelernt. Infolge unserer Geschäftsbeziehungen zu großen Unternehmen in aller Welt war ich in den Büros und Chefetagen zahlloser Firmen zu Gast. Ich hatte die Gelegenheit, sie in »voller Aktion« zu sehen – und konnte erkennen, warum so viele versagen. Ich habe wohl jeden denkbaren Unternehmensstil, jeden kulturellen Background, jedes theoretische und philosophische Fundament kennengelernt – und festgestellt, warum so oft »auf Sand gebaut wird«. Aus diesen Erfahrungen und Beobachtungen habe ich Ratschläge in Bezug auf Verkaufstechniken, Verhandlungen, Start ins Geschäftsleben, wie man eine Firma gründet und leitet, Mitarbeiter und Persönlichkeiten führt, seine Karriere plant oder etwas durchsetzt, abgeleitet.

Allerdings muss ich dazu sagen, dass diese kategorische Analyse irreführend ist, weil dieses Buch sich in erster Linie damit befasst, was ich als »gesunden Pragmatismus« bezeichnen möchte – also mit der Fähigkeit, von seinen Instinkten, Einsichten und Erkenntnissen positiven Gebrauch zu machen, sie zu nutzen, um ein bestimmtes Ziel möglichst auf kürzestem Weg zu erreichen, selbst wenn das bedeutet, dass man einige Hürden überwinden oder die »Hintertür« benutzen muss.

Ist Fingerspitzengefühl im Wirtschaftsleben wirklich »erlernbar«? Vielleicht nicht ganz, aber was Sie sich aneignen können, sind die Ergebnisse des praxisorientierten Denkens. Vieles von dem, was ich bei meiner Arbeit sage oder tue, dient dazu, mir anderen gegenüber einen leichten psychologischen Vorteil zu verschaffen oder mich in die Lage zu versetzen, andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Das verstehe ich unter gesundem Pragmatismus – nämlich angewandte Menschenkenntnis.

Ob es darum geht, ein Geschäft abzuschließen oder um eine Gehaltserhöhung zu bitten, fünftausend Verkäufer zu motivieren oder mit einem Gesprächspartner zu verhandeln, ein neues Unternehmen aufzukaufen oder ein altes grundlegend zu verändern – jede Situation im Geschäftsleben ist im Grunde eine Situation, in der es primär um zwischenmenschliche Beziehungen geht. Und nur die Führungskräfte sind erfolgreich, die ein feines Gespür für Menschen entwickeln und wissen, welchen praktischen Nutzen sie daraus ziehen können.

Fairerweise muss man sagen, dass man in Harvard nicht lernt, was man dort nicht lernen kann: nämlich gute Menschenkenntnis und wie man sie praktisch nutzt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Genau das lässt sich mit Hilfe dieses Buches lernen: nämlich wie Sie andere besser verstehen und erreichen, dass auch Sie besser verstanden werden, und wie man beide Fähigkeiten in jeder beliebigen Situation im Geschäftsleben einsetzen oder den jeweiligen Gegebenheiten entsprechend anpassen kann.

Bestimmte Dispositionen im Geschäftsleben sind, natürlich, situationsbedingt. Aber wann immer es möglich war, d. h., wenn eine eindeutig bewusste Handlung zu einer folgerichtigen mehr oder weniger unbewussten Reaktion führt, habe ich versucht, die Fakten für Sie zu analysieren. Aufgrund meiner eigenen Erfahrungen und Beobachtungen kann ich Ihnen viele spezifische Techniken empfehlen, die sich praktisch anwenden lassen und zu unmittelbaren, greifbaren Ergebnissen führen.

Viele Ratschläge sind ein wenig unkonventionell, nicht, um sich prinzipiell von anderen zu unterscheiden, sondern weil ich der Überzeugung bin, dass unsere Abhängigkeit von konventionellem Wissen – von tradierten Ideen und antiquierten Methoden – wohl eines der großen Probleme für unsere Wirtschaft darstellt. Unternehmensführung ist der konstante Prozess, aus der Starre bestehender Systeme auszubrechen, bedingte Reflexe in Frage zu stellen und an der Oberfläche zu kratzen, um den Kern bloßzulegen. Eigentlich ist ja jeder bereit zu arbeiten, aber bestimmte widrige Umstände hindern ihn daran. Es ist heute einfach unmöglich, ein wirklichkeitsnahes Buch zu schreiben, ohne auf dieses Problem und seine mannigfaltigen Variationen einzugehen.

Unsere Wirtschaft braucht die Innovation. Schon immer bestand das Bedürfnis, sich bis an die Grenzen vorzutasten, sich an Problemen zu messen, aber unsere Wirtschaftshochschulen sind – zwangsläufig – dazu verurteilt, die Vergangenheit zu lehren. Dadurch wird nicht nur das konventionelle Denken verewigt, sondern auch die Innovation gebremst. Irgendjemand hat einmal gesagt, dass wir heute noch im Schein von, allerdings größeren, Kerzen lesen würden, wenn Thomas Edison eine Wirtschaftsfachschule besucht hätte.

Meine Absicht war, mit diesem Buch einige Lücken zu schließen – Lücken zwischen der theoretischen Ausbildung und dem gesunden Pragmatismus, der sich aus der täglichen Erfahrung, ein Unternehmen zu leiten und Mitarbeiter zu führen, ableitet.

Im Laufe der Jahre haben wir viele graduierte Führungskräfte aus Harvard oder von anderen Universitäten eingestellt. Ich glaube sogar, dass das in der Zeit, als ich noch leichter zu beeindrucken war, zu meinen eigenen bedingten Reflexen gehörte: »Hast du ein Problem, brauchst du einen Betriebswirt!« Auch als unser Unternehmen wuchs und sich auf Gebiete vorwagte, in denen es uns an Zuversicht oder Fachkompetenz mangelte, argumentierte ich noch, dass gerade sie aufgrund ihrer akademischen Ausbildung am besten geeignet seien, unsere ersten Schritte ins »Neuland« zu leiten. Dabei habe ich erkannt, dass ein Hochschulexamen in der Praxis oft ein Hemmschuh sein kann. Viele Betriebswirte, die wir damals einstellten, waren entweder unglaublich naiv oder Opfer ihrer Berufsausbildung. Daraus resultierte eine Art Unfähigkeit, etwas über das reale Leben zu lernen – also Menschen und Situationen richtig einzuschätzen – und die gefährliche Neigung, die falschen Schlussfolgerungen zu ziehen. Gerechterweise muss man aber auch hinzufügen, dass einigen unserer graduierten Betriebswirte die Anpassung an die Realität ganz gut gelungen ist. Aber, wie ich einmal, zu glauben, dass ein akademischer Titel oder ein hoher Intelligenzquotient zwangsläufig mit gesundem Pragmatismus gekoppelt sein müsse, hat sich leider nur allzu oft als folgenschwerer Trugschluss erwiesen.

Vor ein paar Jahren wurde an der Harvard Business School eine Fallstudie zu diesem Problem durchgeführt. Schon bei der Formulierung der Fragen stellte sich heraus, dass die Studenten Schwierigkeiten hatten, die passende »theoretische Schublade«, in die bestimmte Situationen im Geschäftsleben eingeordnet werden sollten, zu finden. Und wer sie gefunden hatte, erwartete, dass die richtige Antwort – wie auf Knopfdruck – von allein herauskommen würde. Offensichtlich passen aber weder Menschen noch Probleme in vorgefertigte »Schablonen«, und versucht man, sie mit Gewalt hineinzupressen, verzerren sich die Perspektiven.

Zwei alte Freunde trafen sich nach 25 Jahren zufällig auf der Straße wieder. Der eine, der Klassenprimus gewesen war, arbeitete als Direktionsassistent in einer Bank seines Heimatortes. Der andere, der nie aufgrund seiner Intelligenz brilliert hatte, besaß eine eigene Firma und ein dickes Bankkonto. Als sein Freund, der Bankangestellte, ihn nach dem Geheimnis seines Erfolges fragte, antwortete er: »Ganz einfach. Ich hab’ ein Produkt, das ich für zwei Dollar einkaufe und für fünf Dollar verkaufe. Es ist erstaunlich, was man alles mit den drei Dollar Gewinn machen kann.«

Ich habe keine Vorurteile gegen Intellekt, Intelligenz oder, in diesem Fall, akademische Titel, aber sie sind kein Ersatz für gesunden Menschenverstand, Menschenkenntnis und gesunden Pragmatismus. Ich glaube, auch an der Harvard Business School ist man inzwischen zu dieser Einsicht gelangt. Ich würde es daher sehr begrüßen, wenn mein Buch eines Tages auch dort zur Pflichtlektüre zählte.

Anmerkung: Alle Titel und Positionen von genannten Gesprächspartnern beziehen sich auf die Zeit der Entstehung des Buches.