Ein Buch aus der Reihe
Management konkret
Mit den kompakten Taschenbüchernaus der Reihe Management konkrettreffen Sie die richtige Wahl.
Alles, was Sie im Arbeitsalltag wissenmüssen, finden Sie hier übersichtlichund verständlich erklärt. Anschauliche Beispiele und Übersichten helfendabei, sich das Wissen auf einfacheWeise anzueignen und umzusetzen.
Die Bücher bieten einen perfekten Einstieg in die Themen
Dank des handlichen Formats sind die Taschenbücher der ideale Begleiter im Berufsalltag.
Alle Bücher auf einen Blick finden Sie unter:
www.management-konkret.de
Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim
Professor Emeritus für Internationales Management
Prof. Dr. Randolf Schrank, Hochschule Mainz
Professur für Unternehmensführung und Internationales Management
Prof. Dr. Andreas Becker, Hochschule Aschaffenburg, Professor für
Grundlagen der BWL und Marketing
Mit einer Fallstudie von
Adriana M. Nuneva, Heidelberger Druckmaschinen AG,
Global Marketing & Communications
Prof. Dr. Marcel Crisand, SRH-Hochschule Heidelberg
Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehr
Prof. Dr. Michael Woywode, Universität Mannheim
Lehrstuhl für Mittelstandsforschung & Entrepreneurship
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <www.dnb.de> abrufbar.
ISBN 978-3-8676-4598-0 (Print)
ISBN 978-3-8649-6934-8 (EPUB)
ISBN 978-3-8649-6935-5 (EPDF)
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© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2016
Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz
Einbandmotiv: ©psdesign1, iStockphoto.com
UVK Verlagsgesellschaft mbH
Schützenstraße 24 · 78462 Konstanz
Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98
www.uvk.de
Dem internationalen Marketing kommt im Rahmen der internationalen Unternehmensführung eine zentrale Rolle zu. Zum einen gleichen sich Produkte durch die rasante Entwicklung von Wettbewerbern aus den Schwellenländern aneinander an, so dass eine Differenzierung über ein effektives und effizientes Marketing zunehmend unabdingbar wird. Zum anderen zeigt sich an wohl keinem anderen Unternehmensbereich in dieser Deutlichkeit, wie abhängig der Erfolg des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums von kulturellen Unterschieden und national unterschiedlichen Identitäten ist.
Gerade im operativen Marketing ist das Spannungsfeld zwischen nationaler Anpassung und globaler Vereinheitlichung besonders brisant und kann über den Erfolg der internationalen Unternehmenstätigkeit entscheiden.
Nicht zuletzt deshalb konzentriert sich der vorliegende Band auf den internationalen Marketing-Mix, also die operative Umsetzung des Marketinggedankens im internationalen Unternehmen. Für die Behandlung grundlegender Fragen, wie die der internationalen Markteintrittsstrategie, sei auf den Hauptband zum internationalen Management verwiesen, in welchem diese Fragen im strategischen Gesamtzusammenhang besprochen werden. Der vorliegende Text stellt das Thema aktualisiert und umstrukturiert für sich allein dar, bezieht sich jedoch im Wesentlichen auf das Lehrbuch „Internationales Management“ (6. Auflage, UTB 2013).
Durch diese getrennte Herausgabe wird nicht zuletzt einer Studienstruktur Rechnung getragen, welche in den letzten Jahren zunehmend modularisiert wurde und welche das Fach „Internationales Management“ in einzelne Teilvorlesungen aufgliedert. Es bleibt dennoch die Überzeugung der Autoren, dass es die Natur des internationalen Managements ist, verschiedene Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre miteinander zu verbinden, um im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu sein. Insofern ist jedwede Teilstrategie vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung des Gesamtunternehmens zu sehen. Bei einer Behandlung des Faches als Ganzes wird daher empfohlen, diesen Bezug in der Lehre und Praxis herzustellen und dabei gegebenenfalls auf das übergreifende Werk Bezug zu nehmen.
Der vorliegende Band kann in der Lehre auf der Bachelor- oder der Masterebene zum Einsatz kommen und je nach Positionierung als unterstützende Literatur in einem Kurs zum internationalen Management oder als eine Basisquelle im Bereich des internationalen Marketings dienen. Dem Praktiker bietet er einen kurzen kompakten Überblick über wichtige Konzepte und Instrumente.
Wir danken Herrn Prof. Dr. Marcel Crisand, Frau Adriana Nuneva und Herrn Prof. Dr. Michael Woywode für die Aufnahme einer Fallstudie zum Internationalen Markenmanagement bei der Heidelberger Druckmaschinen AG.
Mannheim, Mainz und Frankfurt a.M., Oktober 2015
Manfred Perlitz, Randolf Schrank und Andreas Becker
Im Rahmen des internationalen Managements ist die Berücksichtigung des Marketings als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden von zentraler Bedeutung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Durch die Heterogenität der einzelnen Ländermärkte wird gerade der operative Marketing-Mix zum Marktstein für die Umsetzbarkeit einer internationalen Strategie: Gelingt es, die globalen strategischen Grundsätze des Marketings auch in den einzelnen Ländermärkten umzusetzen? Diese umsetzungsorientierte Marketingkonzeption für die Gestaltung von Auslandsaktivitäten umfasst dabei die internationale Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik.
Die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit beeinflusst das Marketing nachhaltig. Das nationale Marketing kann sich auf die Bearbeitung eines Ländermarktes fokussieren. Im internationalen Kontext stellt die gesteigerte Komplexität hinsichtlich Planung, Organisation und Kontrolle der Marketingaktivitäten bei der Bearbeitung mehrerer internationaler Ländermärkte bzw. des Weltmarktes hohe Anforderungen an den Marketing-Manager. Im Zentrum steht die Sicherung von Effektivität und Effizienz aller marketingrelevanten Entscheidungen. Das Management muss bei der Entwicklung einer Marketingkonzeption der Frage nach dem Standardisierungs- bzw. Differenzierungsgrad der Marketingteilpolitiken, also der internationalen Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik, besondere Aufmerksamkeit widmen.
Die konkrete Ausgestaltung dieser marketingorientierten Teilpolitiken hängt von der strategischen Ausrichtung des internationalen Marketings ab. Man unterscheidet im Rahmen der strategischen Konzeption zwischen einem internationalen, multinationalen und globalen Marketing. Eine Abgrenzung erfolgt durch die beiden Kriterien: Globalisierungsvorteile und Lokalisierungsvorteile bzw. -erfordernisse (Meffert, H./Burmann, C./Becker, C., 2010; Jobber, D./Ellis-Chadwick, F., 2012; Hünerberg, R., 1994; Meffert, H., 1989a; Perlmutter, H. V., 1973). Abbildung 1 gibt die sich aus dieser Abgrenzung ergebenden strategischen Orientierungen wieder.
Abbildung 1: Strategische Konzeptionen für das internationale Marketing
Bestehen sehr geringe Lokalisierungserfordernisse und sehr niedrige Globalisierungsvorteile, dann befindet sich das Unternehmen in einem frühen Stadium der Internationalisierung. Mit wachsenden Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen spricht man von internationalem Marketing. Die Marketingaktivitäten sind schwerpunktartig auf den Heimatmarkt konzentriert und es besteht i.d.R. nur eine begrenzte Notwendigkeit des Unternehmens, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen (ethnozentrische Orientierung).
Mit wachsenden Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen spricht man von multinationalem oder globalem Marketing.
Sind die Lokalisierungsvorteile bzw. -erfordernisse hoch, die Globalisierungsvorteile jedoch niedrig, dann spricht man von einem multinationalen Marketing. Hier erhalten die Tochtergesellschaften des Unternehmens einen großen Entscheidungsspielraum, weshalb sie autonome lokale Marketingstrategien entwickeln können (polyzentrische Orientierung).
Bei hohen Globalisierungsvorteilen für das Unternehmen und geringen Lokalisierungsvorteilen bzw. -erfordernissen spricht man von einem globalen Marketing. Hier orientiert sich das gesamte Marketingkonzept an einer zentralen Strategie, die eine weltweite Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisierte Massenprodukte anstrebt (geozentrische Orientierung). Sind die Globalisierungs- und die Lokalisierungsvorteile bzw. -erfordernisse hoch, handelt es sich entweder um blockierte Märkte oder es kommt zu Mischstrategien, die für den jeweiligen Einzelfall entwickelt werden müssen. Perlmutter (Zentes, J./Swoboda, B./Schramm-Klein, H., 2013; Perlmutter, H. V., 1973) unterscheidet zusätzlich noch ein an homogenen Ländergruppen ausgerichtetes Marketingkonzept (regiozentrische Orientierung), den die Tochtergesellschaften anhand der lokalen Gegebenheiten adaptieren (z.B. ein EUROPA-Konzept).
Im Fokus dieses Kapitels stehen aber weniger marketingstrategische Überlegungen, sondern vielmehr die einzelnen Aktionsparameter des internationalen Marketings.
Die internationale Produktpolitik setzt sich mit allen Entscheidungen auseinander, die die Gestaltung des Leistungsangebotes auf internationalen Märkten betreffen. Dies umfasst Entscheidungen über die Einführung neuer Produkte (Produktinnovation), die Veränderung bestehender Produkte (Produktvariation und -differenzierung) und die Entfernung der Produkte vom Markt (Produktelimination).
Bei der Produktinnovation sind insbesondere Entscheidungen über die Produktauswahl, die Produktbeschaffenheit bzw. -verpackung, das Produktimage, die Notwendigkeit für einen speziellen Produktservice und eine eventuell zu verfolgende Markenpolitik zu treffen. Im Zusammenhang mit der Produktinnovation ist die Frage zu diskutieren, inwieweit das Produkt aus Sicht des Unternehmens bzw. der Kunden in den jeweiligen Ländermärkten eine Neuigkeit darstellt.
Abbildung 2 stellt die unterschiedlichen Neuigkeitsausprägungen von Produktinnovationen aus Anbieter- und Nachfragersicht dar.
Abbildung 2: Neuigkeitsgrade von Produktinnovationen Quelle: In Anlehnung an: Zentes, J./Swoboda, B./Schramm-Klein, H., 2013
Bei der Produktauswahl ist zunächst die Bestimmung des Internationalisierungspotenzials eines Produktes für einen bestimmten Markt erforderlich. Darüber hinaus hat die internationale Marktforschung folgende Fragen zu beantworten (Zentes, J./Swoboda, B./ Schramm-Klein, H., 2013; Root, F.R., 1994; Hünerberg, R., 1994):
[1] Wer soll die Produkte im Ausland kaufen?
[2] Wer soll die Produkte im Ausland benutzen?
[3] Wie soll das Erzeugnis im Ausland benutzt werden?
[4] Wo soll das Erzeugnis im Ausland gekauft werden?
[5] Wie soll das Erzeugnis im Ausland gekauft werden?
[6] Warum soll das Erzeugnis im Ausland gekauft werden?
[7] Wann soll das Erzeugnis im Ausland gekauft werden?
Die Antworten auf diese Fragen liefern dem Unternehmen Informationen hinsichtlich des Standardisierungs- und Differenzierungspotenzials in der internationalen Produktpolitik.
Sind Produktanpassungen an den Auslandsmarkt nicht zwingend notwendig, kann das Unternehmen eine Standardisierung der Erzeugnisse im Ausland anstreben. Durch die Produktstandardisierung versuchen Unternehmen, Kostendegressions- und Erfahrungseffekte bei der Leistungserstellung auszunutzen. Durch Massenproduktion, eine Verringerung der Lagerhaltung, Transportkostenerleichterungen und Vorteile in der Ersatzteilversorgung kann eine weltweite Cost-Leadership-Strategie angestrebt werden. Grundsätzlich setzt die Produktstandardisierung ein gewisses Maß an homogenen Kundenbedürfnissen in den unterschiedlichen Ländermärkten voraus. Konsumgüter weisen im Vergleich zu Industriegütern ein geringeres Standardisierungspotenzial auf (Homburg, C., 2014).
Dem Spannungsfeld von Standardisierungsmöglichkeiten und Differenzierungserfordernissen kann im Rahmen der internationalen Produktpolitik in verschiedener Weise begegnet werden. So ermöglicht bspw. eine regionale Standardisierung mithilfe eines Modular-Designs eine länderspezifische Produktgestaltung zu wettbewerbsfähigen Kosten. Ein Beispiel für eine solche Produktgestaltung sind Automobile, bei denen die länderspezifische Differenzierung nur bei einzelnen Komponenten erfolgt (z.B. US-Kat), oder die Modulbauweise, die es ermöglicht, modulübergreifend auf gemeinsame Ausstattungs- oder Baugruppen zurückzugreifen. Die Anpassung an verschiedene Anforderungen wird auch durch eine built-inflexibility (z.B. Druckformate und Schriftsätze bei Computern, Schwankungstoleranzen bei Autokraftstoffen) erreicht. Trotz eines hohen Standardisierungsgrades bedient das Produkt dabei unterschiedliche länderspezifische Standards (Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M., 2010).
Eine Standardisierung(Berndt, R./ Fantapié Altobelli, C./Sander, M., 2010; Backhaus, K./ Voeth, M., 2010; Homburg, C., 2014; Kreutzer, R., 1989a; Meffert, H./Althans, J., 1982)