In dem Gedicht „O Me! O Life!“ (zu dt. „Oh ich, oh Leben!“, Anm. d. Übers.) sinniert der amerikanische Dichter und Essayist Walt Whitman über die Irrungen und Wirrungen des Lebens, die die menschliche Erfahrung ausmachen. „Was habe ich darauf für eine Antwort, oh ich, oh Leben?“, fragt er. Seine Antwort, dass jeder von uns, sei es einzeln oder gemeinsam, einen Vers zu dem mächtigen Spiel, das sich Leben nennt, beitragen kann, tragen wir immer in uns.
Ohne Zweifel bietet das Leben seine Herausforderungen und Wirrungen. Aber wir haben die Möglichkeit, es zu gestalten. Allein durch unsere bloße Existenz sind wir alle in der Lage, einen Vers beizutragen und, indem wir das tun, können wir die Richtung des Lebens beeinflussen und vielleicht sogar ein kleines bisschen seine Schönheit. Was wird Ihr Vers sein? Was wird unserer sein? Wir haben nie aufgehört, uns diese Frage zu stellen. Wofür möchten wir stehen? Auf welchen Erzählstrang möchten wir unsere Anstrengungen lenken in der Hoffnung, einen kleinen Vers zu dem mächtigen Spiel Leben beizutragen, der hilft, unsere Welt voranzubringen?
Für uns war die Welt, die wir voranbringen wollten, nicht durch Wettbewerb und Aufteilung der Märkte oder des Globus definiert, wo der Gewinn des einen nur auf Kosten des anderen geht. Wettbewerb existiert und Gewinn-Verlust-Szenarien sind reichlich vorhanden. Aber das war es nicht, was unsere Vorstellungen gefangen genommen hat oder unsere Ideen davon, was die Welt am meisten braucht. Was wir bewunderten, was uns inspirierte, waren die Unternehmen und Menschen, die über den Wettbewerb hinausgegangen sind, um neue Grenzen das Möglichen auszuloten, neues Wachstum und Jobs schaffen. Wo der Erfolg nicht darin besteht, einen existierenden, oftmals schrumpfenden Kuchen aufzuteilen, sondern einen größeren für alle zu schaffen – das nennen wir Blue Ocean. Blue Oceans sind nicht geprägt durch Disruption, sondern eher durch nicht-disruptives Schaffen, wobei der Gewinn des einen nicht zwangsläufig auf Kosten der anderen geht.
Aber wie verwandeln Sie Sehnsüchte in Aktion, Absicht in Realität?
Wir brauchen einen Fahrplan, der unsere Perspektive verschieben und unsere Vorstellungen befreien kann, indem er uns ermöglicht, den Glauben an die Beschränkungen von morgen außer Kraft zu setzen, sodass wir die Möglichkeiten von morgen sehen und schaffen können. Dafür müssen wir das Vertrauen in uns selbst und in den Menschen wecken. Obwohl wir alle im Innersten mit kreativer Energie und Widerstandskraft VIIIangefüllt sind, sind doch die meisten von uns unglaublich sensibel und verletzlich. Ohne die Zuversicht in das eigene Handeln werden sich nur wenige auf einen neuen Weg begeben, egal wie klar der Fahrplan ist. Wir streben danach, etwas zu bewegen, wobei wir gleichzeitig fürchten, es nicht zu schaffen. Zuversicht ist diese magische Qualität, die es uns erlaubt, die leisen Selbstzweifel, die an uns allen zerren, zu überwinden. Sie zeigt uns den emotionalen Weg nach vorne, indem sie uns erlaubt, an uns selbst zu glauben und dem Prozess zu vertrauen.
Das Buch, das Sie in den Händen halten, ist unsere Antwort auf diese Herausforderung. Es basiert auf unserer fast 30-jährigen Forschungsreise zu den Blue Oceans, bei der wir große und kleine Unternehmen, gewinnorientierte und Non-Profit-Organisationen sowie Regierungen, die jenseits überfüllter Märkte – die wir als Red Oceans bezeichnen – neue Märkte und Wachstum geschaffen haben. Während wir sowohl diejenigen, die erfolgreich bei diesem Übergang waren, als auch diejenigen, die keinen Erfolg hatten, untersuchten, haben wir gelernt, dass man für jeden funktionierenden Prozess Zweifel anerkennen und Zuversicht aufbauen muss.
Beim Blue Ocean Shift führen wir die Menschen mit ihrem Spirit auf einer Ebene zusammen mit einem getesteten Prozess und Werkzeugen für die Marktschaffung. Damit können Sie sich, Ihr Team und Ihr Unternehmen von den roten in die blauen Ozeane navigieren, und zwar so, dass die Menschen den Prozess annehmen und vorantreiben, damit er zum Erfolg führt. Dieses Buch bietet Ihnen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung mit erprobten Lektionen darüber, was funktioniert und was nicht und wie man mögliche Fallgruben auf dem Weg vermeidet.
Wir haben uns entschieden, welchen Vers wir zu unserer Welt beitragen möchten. Wir glauben fest daran, dass wir alle fähig sind, neue Grenzen und eigene Verse zu schaffen. Wie Nelson Mandela einmal sagte: „Es scheint immer unmöglich, bis man es getan hat.“ Wir hoffen, dieses Buch hilft Ihnen dabei, Ihren Weg zu finden.
Wie können Blue Ocean-Strategen neue Möglichkeiten erkennen, wo andere nur Red Oceans sinkender Gewinne und schrumpfenden Wachstums sehen? Sie lassen sich nicht von dem vereinnahmen, was andere als gegeben hinnehmen. Sie nehmen eine Perspektive ein, die es ihnen erlaubt, grundlegend andere Fragen zu stellen, die sie im Gegenzug wieder in die Lage versetzen, die Irrtümer hinter traditionellen Annahmen und die künstlichen Grenzen, die wir uns unbewusst immer wieder auferlegen, bewusst wahrzunehmen. Ihre Perspektive ist deutlich anders als die der Wettbewerbslogik des Marktes, die die meisten gedanklichen Modelle von Führungskräften dominiert.
Um die Denkweise der Blue Ocean-Strategen vollständig zu beschreiben, erkunden wir nun zwei strategische Bewegungen, eine von einer B2C Non-Profit-Organisation und die andere von einem klassischen, gewinnorientierten B2B-Unternehmen. Dadurch können Sie erkennen, wie diese Denkweise über Branchen und Sektoren hinweg angewendet wird.
Können Sie sich jemanden vorstellen, der durch die Stadt streunt und einen Kühlschrank trägt? Oder eine Stadt, in der Wegelagerer in Unterhosen Autofahrer und Passanten ansprechen, um kleine Spenden zu sammeln? Oder Ihr Chef trägt jeden Tag während der Meetings einen kleinen weichen roten Ball von der Größe eines Golfballs auf der Nase? Willkommen bei Comic Relief, einer britischen Wohltätigkeitsorganisation, die im Jahr 1985 gegründet wurde und dem Red Nose Day, einer Veranstaltung, die sie alle zwei Jahre organisiert. Bei den 16 Red Nose Days, die seit der Gründung stattgefunden haben, hat die Organisation mehr als 1 Milliarde Pfund allein in Großbritannien eingesammelt. Die Veranstaltung 2017 brachte mehr als 73 Millionen Pfund ein.
Nun stellen Sie sich die britische Wohlfahrtsspendenbranche vor, zur Zeit, als Comic Relief gegründet wurde. Sie war roter als rot. Es gab nicht nur tausende von Wohltätigkeitsorganisationen, in den meisten Bereichen bestanden auch große Überschneidungen, darunter 600 Krebs-Organisationen und 200 für Obdachlose allein in London. Und damit nicht genug, in wenig mehr als zehn Jahren stieg die Anzahl der 42Wohltätigkeitsorganisationen um mehr als 60 Prozent und damit auch der Konkurrenzkampf.
Zur gleichen Zeit setzte allerdings eine Spendenmüdigkeit ein, und die Anzahl der Briten, die für wohltätige Zwecke spendeten, fiel um mehr als 25 Prozent. Die Menschen wollten sich nicht ständig schuldig fühlen, sie wollten nicht ständig zum Spenden aufgerufen werden. Sie waren es müde, aus der Fülle von Optionen, die richtige Organisation herauszufinden. Und sie waren misstrauisch, wie die Spenden tatsächlich eingesetzt würden – nur um Kosten zu decken oder wirklich um dem Zweck zu dienen.
Zu der Zeit verfolgten Spendenorganisationen eine ziemlich vorhersehbare Strategie, ein Muster, das sich von Branche zu Branche fortsetzte. Fast im Gleichschritt konzentrierten sie sich darauf, innerhalb ihres existierenden Branchenbereichs effektiver zu konkurrieren. Sie konzentrierten sich auf ihre größten Kunden, in diesem Fall, wohlhabende, gebildete, meist ältere (55- bis 64-jährige) Spender. Sie investierten stark in ganzjähriges Marketing und Spendenaufrufe. Sie würdigten große Spenden öffentlich, um dieselben Leute zu ermuntern, noch mehr zu spenden. Sie organisierten noch ausgefallenere Spendengalas, wobei sie die ganze Zeit ernste und deprimierende Kampagnen nutzten, um Schuldgefühle anzusprechen. Kurz gesagt: sie kämpften, um einen größeren Anteil an der bereits sinkenden Nachfrage in der Branche zu erobern, indem sie sich auf dieselben Kunden und Faktoren fokussierten, die schon immer den Wettbewerb der Branche bestimmten. Das hatte den ausgesprochen negativen Effekt, dass ihre Kosten genau in dem Moment stiegen, als die Nachfrage sank, was die bestehenden Spender noch mehr verärgerte.
Comic Relief verfolgte einen grundlegend anderen Ansatz. Die Organisation erfand den Red Nose Day, einen Feiertag mit verrückten Spendenaktionen in der Gemeinde, zusammen mit einem prominent besetzten (und vollständig ehrenamtlichen) Spendenmarathon im Fernsehen, Red Nose Night, die das Spendensammeln revolutionierten. Heute ist der Red Nose Day fast so etwas wie ein Nationalfeiertag in Großbritannien und Comic Relief hat es geschafft, eine großartige Markenbekanntheit von 96 Prozent aufzubauen.
Um das zu erreichen, hat Comic Relief das Branchenproblem neu definiert, von der Frage, wie man die Wohlhabenden dazu bringt, aus Schuldgefühlen heraus zu spenden, zu der Frage, wie man jeden dazu bringt, für Geld etwas Lustiges zu tun – also im Wesentlichen Spenden-Crowdsourcing. Während die meisten Wohltätigkeitsorganisationen glamouröse Veranstaltungen abhalten, um die Wohlhabenden anzulocken, hat Comic Relief Spendengalas, ganzjährige Spendenaufrufe, Stellen von Anträgen, Beratung und Betreuung gestrichen oder wenigstens reduziert. Die Organisation zielt auch nicht auf wohlhabende 43Spender. Sie will sich nicht nur auf ein kleines Segment fokussieren, stattdessen spricht sie jeden an – die Armen, die Reichen, die Jungen, die Alten, sogar Kindergartenkinder! Mit etwas Fantasie und vielleicht auch etwas Mut können sogar die Ärmsten wichtige Beiträge leisten. Nehmen sie die Londoner Reisevermittlerin, die in dem Ruf stand, eine Quasselstrippe zu sein. Sie brachte ihre Freunde dazu, sie zu sponsern, damit sie für 24 Stunden den Mund hielt, was ihr mehr als 500 Pfund an Förderung einbrachte. Oder nehmen Sie dieses echte Mannsbild aus Manchester, das sich seine ganze Körperbehaarung mit Wachs entfernen ließ und ebenfalls 500 Pfund eingesammelt hat. Die Teilnahme ist ebenso preiswert und leicht, wie der Kauf einer unwiderstehlichen kleinen, roten Plastiknase, die überall verkauft wird und derzeit 1 Pfund das Stück kostet. Alle, die mit dem Fernseh-Spendenmarathon verbunden sind, einschließlich des Fernsehsenders, bieten ihre Dienste an, weil sie die Sache lieben und durch die Teilnahme so viel Wohlwollen hervorrufen.
Indem sie anspruchsvolle Unterhaltung mit Starbesetzung und lustige Spendenaktionen in den Gemeinden anbieten, wo jeder die Gelegenheit bekommt, ein bisschen verrückt zu sein, sowie durch den Verkauf der roten Nasen im ganzen Land, schafft Comic Relief ein einzigartiges, inspirierendes Ereignis, das Menschen in Scharen anzieht. Es entsteht auch keine Spendenmüdigkeit, da der Red Nose Day nur alle zwei Jahre stattfindet. Comic Relief hat Fans, keine Unterstützer. Anders als andere der besten britischen Wohltätigkeitsorganisationen, die ungefähr 87 Prozent ihrer Einnahmen für wohltätige Zwecke verwenden können, garantiert Comic Relief darüber hinaus, 100 Prozent der Spenden direkt für den Zweck zu verwenden. Comic Relief kann dieses „Golden Pound Promise“ garantieren, weil ihre Kosten niedrig sind, wegen all der Dinge, die sie gestrichen oder reduziert hat und weil die Sponsoren- und Investitionseinnahmen die deutlich niedrigeren Verwaltungskosten abdecken. Die Marketingkosten sind bei null, ein Ergebnis all der kostenfreien Mundpropaganda, die durch die Veranstaltungen am Red Nose Day im ganzen Land entsteht. Im Jahr 2015 hat Comic Relief den Red Nose Day offiziell in den USA eingeführt.
Das ist zweifellos eine inspirierende Geschichte. Aber was lernen wir daraus? Hätte man sich Comic Relief auch aus einer Red Ocean-Perspektive vorstellen können? Um das herauszufinden, sehen wir uns vier Fragenkataloge an. Währenddessen können Sie sich fragen, in welchem Zustand sich Ihr Denken befindet.
44Eins: Wenn Comic Relief die bestehenden Branchenpraktiken als gegeben akzeptiert hätte und die Struktur der britischen Wohlfahrtsspendenbranche ihre Strategie hätte formen lassen, wäre die Idee vom Red Nose Day jemals entstanden? Oder ist es wahrscheinlicher, dass die Organisation die Branche gar nicht erreicht hätte, aufgrund des intensiven Wettbewerbs, gesunkener Nachfrage und gestiegener Kosten? Wie steht’s mit Ihnen? Wie hätten Sie sich in diesem Szenario verhalten?
Zwei: Wenn Comic Relief sich auf das Benchmarking anderer Wohlfahrtsorganisationen fokussiert hätte und versucht hätte, deren Best Practices nachzuahmen – oder besser zu machen – was wäre dann wohl das wahrscheinlichste Ergebnis gewesen? Wäre ihre Strategie eine andere gewesen? Oder ist es eher wahrscheinlich, dass, je mehr sie sich auf das Benchmarking konzentriert und die Konkurrenz hinter sich gelassen hätte, ihre Strategie eher ausgesehen hätte, wie die der Wettbewerber? Macht Ihr Unternehmen das nicht auch viel zu oft?
Drei: Die Kundenzufriedenheit und ihre Bedürfnisse sind heiße Eisen. Die meisten Unternehmen überprüfen regelmäßig die Werte der Kundenzufriedenheit. Aber wenn sich Comic Relief darauf konzentriert hätte, existierende wohlhabende Spender zufrieden zu stellen, hätten diese Kunden sie auf die Idee gebracht, jeden zu fragen – ob arm oder reich – etwas Lustiges für Geld zu tun? Oder hätten sie sie gedrängt, etwas zu tun, was die Branche ohnehin schon tut, nur besser? Bringen Ihre bestehenden Kunden Sie dazu, sich auf das zu fokussieren, was ist, oder auf das, was sein könnte?
Vier: Wenn Comic Relief entweder Differenzierung oder niedrige Kosten verfolgt hätte, wodurch hätte sich ihre Strategie unterschieden? Hätte sie nicht mit einer Strategie der Differenzierung dem derzeitigen Vorgehen der Branche nur weiteren Schnickschnack hinzugefügt und Dingen, die sie hätte streichen oder reduzieren können, kaum Beachtung geschenkt? Wenn die Organisation stattdessen eine Strategie der niedrigen Kosten verfolgt hätte, hätte sie dadurch nicht eher die bestehenden Wettbewerbsfaktoren der Branche zurückgeschraubt, ohne etwas zu schaffen, das sie von anderen abhebt? Was ist mit Ihnen? Agieren Sie auf der Annahme, dass Sie mehr ausgeben müssen, um Differenzierung zu erreichen, während Sie durch niedrige Kosten den besonderen Nutzen, den Sie bieten, gefährden?
Wenden wir uns nun dem B2B-Bereich zu und betrachten die Customer-Relationship-Management (CRM) Software, die dazu dient, die Interaktion des Unternehmens mit Kunden und die Umsatzaussichten in allen Bereichen seines Geschäfts zu managen. CRM ist eine wachsende 45Multimilliarden-Dollar-Industrie. Es überrascht nicht, dass sie gleichzeitig sehr wettbewerbsorientiert ist. Große Anbieter von Warenwirtschaftssystemen, wie SAP, Oracle und Microsoft, haben diese Branche lange dominiert. Sie haben, was den meisten Start-ups fehlt – die großen Ressourcen, die nötig sind, um hohe F&E Kosten abzudecken, die mit der Produktentwicklung verbunden sind.
Und doch, trotz dieser beeindruckenden Anbieter, aus der Kundenperspektive sehen diese ganzen Angebote ziemlich gleich aus. Alle diese Unternehmen bieten maßgeschneiderte Software, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen. Sie alle wenden das traditionelle Geschäftsmodell der Softwarebranche an, indem sie unbefristete Softwarelizenzen verkaufen, die es den Kunden ermöglichen, die Software dauerhaft zu nutzen. Die Software wurde vor Ort für den Kunden installiert, konfiguriert und angepasst, was sowohl beträchtlichen professionellen Service auf Seiten des Anbieters erfordert, als auch besondere interne Expertise auf Kundenseite. Die Software musste auch in das vorhandene System des Kunden integriert werden, was substantielle Veränderungen beim Arbeitsablauf und der Infrastruktur nach sich ziehen konnte. Insgesamt war CRM-Software teuer und zeitaufwendig zu installieren, mit hohen Gesamtbetriebskosten. Um sich in der Branche abzuheben und einen Verkauf abzuschließen, verfolgten Anbieter normalerweise eine von zwei Strategien: Entweder versuchten sie, ihr Produkt zu differenzieren, indem sie weitere Features hinzufügten, oder sie boten große Rabatte im letzten Verhandlungsstadium. Wie auch immer, jeder in dieser Branche konzentrierte sich darauf, CRM-Software an diejenigen Unternehmen zu verkaufen, die es sich leisten konnten: große, komplexe Konzerne.
Die Ironie der Geschichte ist, dass dadurch, dass die Software so komplex war, teuer im Einkauf und Unterhalt, schwierig zu installieren und erheblichen Bedarf an Middleware und Hardware hatte, um zu laufen, limitierten die Anbieter von CRM-Software die Nachfrage in ihrer eigenen Branche.
Geben Sie Salesforce.com ein – gegründet im Jahr 1999 vom früheren Oracle-Chef Marc Benioff, Parker Harris, Dave Moellenhoff und Frank Dominguez. Weder betrachtete Salesforce.com die existierende Branchenstruktur als gegeben, noch machten sie sich daran, die Wettbewerber zu schlagen. Stattdessen strebten sie danach, den Wettbewerb irrelevant zu machen, indem sie alle Pain Points der Branche beseitigten, die diese traditionell den Kunden beschert hatte. Pain Points, die die Unternehmen ironischerweise akzeptiert hatten. Dieser letzte Punkt ist es wert, darüber nachzudenken, da es in zu vielen Branchen passiert. Wenn wir eine Impfung benötigen, nehmen wir in Kauf, dass es normalerweise mit einer Spritze geschieht, obwohl es die meisten Menschen schon bei dem Gedanken daran schaudert. Wenn wir am 46Flughafen sind, nehmen wir in Kauf, in einer Schlange zu stehen und ein gewisses Maß an Stress zu empfinden. Und wenn wir auf einem Inlandsflug in den USA First Class fliegen, nehmen wir in Kauf, dass die Sitze kaum größer sind, oder sich weiter zurücklehnen lassen als in der Economy Class, trotz des exorbitanten Ticketpreises.
Entschlossen, aus dem Red Ocean ähnlicher Angebote auszubrechen, führte Salesforce.com eine Strategie zur Marktschaffung ein, die den Blue Ocean eines neuen Marktraums eröffnete. Das Unternehmen brachte eine höchst zuverlässige, einfach zu bedienende CRM-Lösung hervor, die über das Internet zugänglich war. Sie funktionierte, sobald sich ein Nutzer für ein Monatsabo anmeldete. Indem man keine Softwarelizenz mehr kaufen musste oder Ressourcen für die Infrastruktur, die Bereitstellung oder den Unterhalt aufwenden musste, reduzierten sich die Gesamtbetriebskosten um rund 90 Prozent. Salesforce.com reduzierte auch das Risiko, die Software bereitzustellen, indem es zuließ, die Abos jederzeit zu kündigen. Dadurch, dass sie ursprünglich nur eine Version der CRM-Software angeboten haben, hat Salesforce.com damit seine Stückkosten bei der Entwicklung dramatisch gesenkt. Basierend auf der Auslastung erfuhr das Unternehmen auch, welche Features wichtig waren und welche nicht. Dadurch konnte es sich strategisch auf das fokussieren, was den Nutzern am wichtigsten war.
Das Ergebnis: In den 10 Jahren seit seiner Gründung hat Salesforce.com mehr als 1,3 Milliarden US-Dollar Jahreseinnahmen erzielt, indem sie frühere Nichtkunden zu Kunden gemacht haben, sodass die gesamte Nachfrage anstieg. Heute hat Salesforce.com mehr als 20.000 Angestellte und Jahreseinnahmen von fast 7 Milliarden Dollar. Natürlich sind die CRM-Software und die britische Wohlfahrtsspendenbranche Welten voneinander entfernt. Trotzdem erkennen wir hier wieder auffällige Parallelen zwischen den beiden. Zum einen sehen wir erneut, dass sich die Branchenteilnehmer häufig im Gleichschritt bewegen. Sie konkurrieren auf dieselbe Art, investieren in dieselben Dinge und konzentrieren sich auf dieselben Kunden, indem sie sich weitestgehend kommerzialisieren und die Größe ihrer Branche begrenzen. Zum anderen erkennen wir wieder, dass während die Branchenplayer darum kämpfen, einen größeren Teil der existierenden Nachfrage zu erobern, das Marktuniversum der gesamten, potenziellen Nachfrage oft bei weitem größer ist. Außerdem agieren Unternehmen so, als definierten die existierenden Branchengrenzen das tatsächliche Universum. Dabei sind die Grenzen nicht fix, sondern nur Produkte unserer Gedanken. Sie können überschritten werden, wenn wir unser Denken neu ausrichten. Schließlich sehen wir wieder, dass Unternehmen die Basis ihrer Strategie neu definieren können, um neuen Marktraum zu eröffnen und Differenzierung und niedrige Kosten zu erreichen.
Aber die Frage ist: Wie machen sie das?
Wir sind nun in der Lage, uns die Denkweise von Blue Ocean-Strategen und ihre unverwechselbaren Wege, auf denen sich ihr Denken von der Red Ocean-Logik abkoppelt, zu erschließen. Unser Ziel ist, dass Sie die Denkweise von Blue Ocean-Strategen verstehen, sodass Sie deren Logik übernehmen können, wenn Sie sich auf Ihre eigene Reise zum Blue Ocean begeben. Dieses Denken funktioniert wie ein Kompass, der Ihnen die strategische Richtung vorgibt. Wenn man es nicht richtig versteht, können die Werkzeuge zur Marktschaffung, so gut sie auch sein mögen, möglicherweise in der Aktion falsch eingesetzt werden und dadurch Ihren beabsichtigten Übergang gefährden. Während wir jede einzelne Leitlinie erörtern, überlegen Sie, wie sie es Ihnen erlauben, Möglichkeiten zu sehen, wo Sie vorher nur Beschränkungen gesehen haben.
Blue Ocean-Strategen nehmen Branchenbedingungen nicht als gegeben hin. Viel eher möchten sie sie zu ihren Gunsten verändern.
Wenn Führungskräfte Strategien entwickeln, beginnen sie fast immer damit, ihre Umgebung zu analysieren: Wächst, stagniert oder schrumpft die Branche? Steigen oder fallen die Preise für Rohmaterialien? Bauen Wettbewerber neue Fabriken, führen wichtige neue Produktlinien ein, entlassen hunderte von Angestellten oder stellen sie neue Talente ein? Geht die Kundennachfrage hoch oder runter? Die meisten Führungskräfte gründen ihre Strategien auf diesen Annahmen. Mit anderen Worten: Struktur formt Strategie.1 Diese Ansicht über Strategie ist deterministisch, weil (1) sie die strategischen Optionen eines Unternehmens als durch die Umgebung limitiert betrachtet; und (2) die Vorstellungskraft der Führungskräfte durch die derzeitigen Branchenbedingungen begrenzt. Das funktioniert in attraktiven Branchen gut. Aber was ist, wenn Ihre Branchenstruktur unattraktiv ist und ihr wichtigster Wettbewerber sich gerade so durchwurschtelt oder sogar Geld verliert? Wie sieht Ihre Strategie dann aus? Weniger Geld als alle anderen verlieren? Sich zurückziehen? Keins davon ist wirklich inspirierend oder gar ein Weg zu einem starken, profitablen Wachstum.
Was ein Blue Ocean-Stratege erkennt und was die meisten von uns viel zu oft vergessen, ist, dass die Branchenbedingungen natürlich von einzelnen Unternehmen geschaffen wurden. Also können sie auch von einzelnen Unternehmen geformt werden, so wie Comic Relief und Salesforce.com das getan haben. Denken wir einen Moment über einige der großen Branchen nach. Hat Ford nicht zu Beginn des 20. Jahrhunderts einen Massenmarkt für die Autoindustrie geschaffen, sowie Xerox es später in der Kopierer-Branche tat, gefolgt von Canon mit den Tischkopierern? Wie ist es mit McDonald’s beim Fast Food? Apple bei den Apps? FedEx bei der Expresszustellung? Oder sogar DryBar, 48die lieber einen „Nur Styling“-Marktraum unter den amerikanischen Friseursalons geschaffen haben, statt Haarschnitte, Färbung und Dauerwellen anzubieten.
So wie einzelne Unternehmen ganze Branchen mit mächtigen Ideen antreiben können, können sie auch existierende Branchen formen und neue schaffen.2 Branchengrenzen sind nicht fix. Sie sind genauso flexibel wie Ihre Vorstellungskraft. Und ironischerweise tragen Unternehmen selbst zum Verfall ihrer Branchenbedingungen bei. Denken Sie an die amerikanische Post, die heute am Abgrund steht, da sich die Menschen Alternativen wie Email und Expresszustellern zuwenden, die deutlich teurer sind. Warum sinkt die Nachfrage nach den Dienstleistungen der Post? Ist es einfach, weil die neuen, alternativen Branchen so stark sind? Teilweise. Aber es geschieht auch, weil die ganze Erfahrung mit der Post so schlecht ist. Wie oft haben Sie ein Postamt betreten und einen schnellen, effizienten Service vorgefunden, mit vielen geöffneten Schaltern, keinen Schlangen und Postangestellte, die sich tatsächlich freuten, Sie zu bedienen? War die Erfahrung erfreulich und würden Sie sie gerne wiederholen? Wahrscheinlich nicht. Wahrscheinlicher ist, dass Sie eine der armen Personen waren, die unzufrieden in der Schlange standen. Oder vielleicht waren Sie einer derjenigen, der nach fünf Minuten in der Schlange frustriert gegangen ist, Zeit verschwendet und nichts erreicht hat und sich schwört, nie wieder zu kommen.
Unternehmen fördern ihren eigenen Untergang öfter als sie glauben und machen dann stattdessen äußere Marktkräfte, die sie nicht kontrollieren können, dafür verantwortlich. Blue Ocean-Strategen tun das nicht. Sie weigern sich, bestehende Branchenbedingungen als gegeben hinzunehmen und machen sie auch nicht für ihre Schwierigkeiten verantwortlich. Sie suchen selbst nach Antworten und lassen sich ihre Vorstellung, von dem, was möglich und profitabel ist, nicht von diesen Bedingungen aufzwingen. Während eine gemeinsame Branchenlogik Ihnen helfen kann, die Welt verständlich zu machen, schränkt sie Ihr kreatives Denken dramatisch ein. Sie nötigt Sie dazu, Annahmen nicht zu hinterfragen, Ideen nicht zu erforschen und den Status quo zu verteidigen. Sie entmachtet Sie auch. Steve Jobs formulierte es so: „Ihnen wird häufig erzählt, die Welt ist wie sie ist. … Aber das ist eine sehr beschränkte [Sicht]. Das Leben kann sehr viel reichhaltiger sein, wenn Sie eine simple Tatsache erkennen. Alles, was um Sie herum ist, das Sie Leben nennen, wurde von Menschen geschaffen, die auch nicht schlauer waren als Sie. Und Sie können es ändern. Sie können es beeinflussen. Sie können Ihre eigenen Dinge herstellen, die die Menschen dann nutzen können. Und in dem Moment, wo Sie das erkennen, können Sie dem Leben einen Stups geben … es verändern und gestalten. Das ist vielleicht das Allerwichtigste – diese irrige Vorstellung abzuschütteln, dass das Leben da ist und Sie nur darin leben … Und wenn 49Sie das einmal gelernt haben, werden Sie nie wieder derselbe sein.“3 Blue Ocean-Strategen handeln auf der Grundlage dieser Erkenntnis. Sie erweitert ihre kreative Palette und bringt sie dazu, Ideen, die die Branchenbedingungen nicht nur akzeptieren, sondern formen, ernsthaft abzuwägen, statt sie sofort abzuschreiben.
Blue Ocean-Strategen versuchen nicht, die Konkurrenz zu schlagen. Stattdessen versuchen sie, die Konkurrenz irrelevant zu machen.
Die meisten Unternehmen stecken in der Wettbewerbsfalle fest.4 Indem sie die Branchenstrukturen als vorgegeben betrachten, fahren Führungskräfte damit fort, ihre Rivalen zu benchmarken und sich darauf zu fokussieren, sie zu überholen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Tatsächlich kann man kaum von einer Strategie sprechen, wenn man nicht dadurch auch einen Wettbewerbsvorteil erlangt. Aber sich auf den Wettbewerbsvorteil zu fokussieren, hat auch eine unbeabsichtigte, ironische Auswirkung, weil es zu einer nachahmenden, nicht innovativen Annäherung an den Markt führt. Wie kann das sein? Das ist ein wichtiger Punkt, weil es wahrscheinlich Ihr Unternehmen und Ihr Vorgehen betrifft, und zwar mehr als Ihnen bewusst ist.
Beginnen wir mit dem Offensichtlichen. Jedes überlegene Unternehmen hat per Definition einen Wettbewerbsvorteil. Comic Relief und Salesforce.com haben das ganz sicher. Also ist es gut, einen Wettbewerbsvorteil zu haben. Das wird niemand bestreiten. Aber dieser Wettbewerbsvorteil erklärt, was das Unternehmen erreicht hat, das Ergebnis seiner Strategie. In der Statistik nennt man das die abhängige Variable. Das Problem ist, dass die Menschen im Laufe der Zeit das Ergebnis einer erfolgreichen Strategie, also einen Wettbewerbsvorteil, mit dem Prozess, der dafür notwendig ist, oder der unabhängigen Variablen, durcheinanderbringen. Also standen Manager zunehmend unter Druck, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, um die Konkurrenz aus dem Feld zu schlagen.
Auf den ersten Blick scheint das vernünftig. Wenn überlegene Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil haben, scheint das Anstreben eines solchen der richtige Weg zu sein. Das Problem ist das Framing. Wenn Manager angehalten sind, einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, was werden sie dann wahrscheinlich tun? Sie schauen sich automatisch ihre Wettbewerber an, beurteilen deren Vorgehen und wollen es dann besser machen. Aber dadurch bewegt sich ihr strategisches Denken unbewusst zurück in Richtung Wettbewerb. Der Wettbewerb wird zur bestimmenden Variable der Strategie und nicht der Kundennutzen. Das verengt den Blick eines Unternehmens auf die Wettbewerbsfaktoren und die gemeinsamen Annahmen unter bestehenden Konkurrenten, was dazu führt, sich nur entlang etablierter Bahnen zu verbessern.
50Aber sollte Ihre Strategie auf diese Weise angetrieben werden? Unsere Forschungen verneinen das, besonders wenn Sie sich in einer zunehmend unattraktiveren Branche befinden. Indem Sie sich auf den Wettbewerbsvorteil konzentrieren, werden Sie davon abgelenkt, alte Branchen neu zu formen und neue zu schaffen. Es blockiert die Kreativität und hält sie im selben Wettbewerb gefangen, wie alle anderen auch.
Im direkten Gegensatz dazu, sind Blue Ocean-Strategen sehr darauf bedacht, keine Wettbewerbsvorteile zu erlangen, sondern den Wettbewerb irrelevant zu machen.5 Sie interessieren sich überhaupt nicht dafür, was die Konkurrenz macht. Sie gehen nicht davon aus, dass etwas richtig ist, nur weil die Konkurrenz es so macht. Die Frage, die sie umtreibt, ist: Wie gewinnt man die Masse der Käufer für sich, und das sogar ohne Marketing? Warum diese Bedingung? Nicht, weil diese Unternehmen nicht an Marketing glauben oder es nicht einsetzen wie jeder andere. Das tun sie sehr wohl. Es ist nur ihr Ziel, ihre Unternehmen dazu zu bringen, Angebote zu schaffen, die so anziehend sind, dass jeder darüber sofort in Verzückung gerät. Michael Levie, Mitgründer von citizenM, die den neuen Marktraum erschwinglicher Luxushotels eröffnet haben, formuliert es so: „Wir wollen uns nicht nur auf Marketing verlassen, um Hotelzimmer zu vermieten. Wir wollen ein Hotelerlebnis bieten, das an sich schon unser Marketing ist, weil die Menschen es immer weiterempfehlen und Fotos auf Facebook und Instagram teilen.“ Das ist genau das, was Steve Jobs bei Apple antrieb, „wahnsinnig tolle“ Produkte und Services zu schaffen, die nicht unbedingt besser als die der Konkurrenz sein sollten – obwohl sie das aber letztendlich doch waren.
Wenn Unternehmen die strategische Herausforderung in diesen Rahmen betten, wird die Sinnlosigkeit des Benchmarking der Konkurrenz deutlich. Das führt dazu, dass Manager die Wettbewerbsfaktoren und Investitionen ihrer Branche grundlegend hinterfragen und überdenken und einen Quantensprung beim Nutzen anstreben. Da eine inkrementelle Verbesserung gegenüber dem, was die Wettbewerber tun, Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann, wird nichts weniger als ein Quantensprung die Konkurrenz irrelevant machen.
Dieser Antrieb öffnet die Augen des Unternehmens für den Unterschied zwischen dem, worin die Branchen konkurrieren, und dem, was die Masse der Käufer will. Ironischerweise erreichen Blue Ocean-Strategen letzten Endes einen Wettbewerbsvorteil, obwohl das eigentlich gar nicht ihre Absicht war.
Blue Ocean-Strategen konzentrieren sich auf das Schaffen und Erobern einer neuen Nachfrage und nicht darauf, um bestehende Kunden zu kämpfen.
51Fast jedes Unternehmen einer bestimmten Größe führt regelmäßig in irgendeiner Form eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit durch. Selbst wenn Sie ein kleines Business oder eine Non-Profit-Organisation führen, hat die Zufriedenheit der Kunden oberste Priorität. Also entlocken Unternehmen den Kunden ein Feedback, darüber was sie mögen und was nicht, wie es ihnen geht und welche Verbesserungen sie brauchen. Wenn die Unternehmen diese Einsichten gewinnen, führt das oft zu einer tieferen Anerkennung der Nuancen des derzeitigen Kundennutzens. Das wiederum führt zu genauerer Segmentierung und größerer Kundenanpassung, um die spezifischen Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Darauf folgt fast immer eine größere Kundenzufriedenheit. Jetzt denken Sie vielleicht: „Genau das machen wir. Darin sind wir super.“ Oder: „Wir haben eine wirklich kreative Methode, unsere Angebote direkt auf die Kundenbedürfnisse zuzuschneiden.“
Trotz dieser Bemühungen, bleiben Unternehmen dennoch im Red Ocean bestehender Markträume verankert. In den meisten Branchen kreisen Unternehmen um die übliche Definition, wer ihre Kunden sind: beispielsweise ältere, wohlhabende, gebildete Spender für die britische Wohltätigkeitsbranche, oder große, komplexe Konzerne, die Software für Warenwirtschaftssysteme anbieten. Diese gebräuchliche Definition bestimmt, für wen sie ihre Ressourcen und Bemühungen aufwenden. Während dieser Fokus auf bestehende Kunden gut ist, wenn Branchen wachsen, werden dadurch Grenzen gesetzt, wenn die Nachfrage stagniert oder fällt. Es hindert Unternehmen daran, das breitere Potenzial neuer Nachfrage außerhalb ihrer Branche zu erkennen, das sie anzapfen könnten. Wie die Beispiele von Comic Relief und Salesforce.com zeigen, sind in vielen Branchen die Kunden nur ein Tropfen auf den heißen Stein, verglichen mit all den Nichtkunden, die durch Strategien zur Marktschaffung erreicht werden können.6
Wenn Sie bestehende Kunden fragen, wie Sie sie glücklich machen können, zeigen die Erkenntnisse darüber hinaus in Richtung des Vertrauten „bieten Sie mir mehr für weniger“. Aber dieser Fokus treibt Sie fast immer dazu, nur bessere Lösungen für Ihr existierendes Branchenproblem zu bieten und Sie im Red Ocean gefangen zu halten.7 Die Einzelhandelsbranche in den USA zahlt dafür schmerzlich am Ende jeden Jahres, wenn ihre Kunden, die gewohnheitsmäßig einen vorweihnachtlichen Schlussverkauf erwarten, darum bitten, diesen Schlussverkauf immer früher zu beginnen und in den Läden immer größere Rabatte anzubieten. Das führt dazu, dass die Läden schon im Oktober weihnachtlich dekoriert sind. Hinsichtlich eines starken, profitablen Wachstums, sind die Kunden wohl glücklicher mit den früheren und größeren Nachlässen. Aber die Umsätze im Einzelhandel sind kaum nennenswert gestiegen, während die Gewinnspannen weiter schrumpfen.
52Anstatt um einen größeren Anteil bestehender Kunden zu kämpfen, versuchen Blue Ocean-Strategen eine neue Nachfrage zu schaffen, indem sie sich Nichtkunden zuwenden. Sie erkennen, dass es da draußen noch weitere Nachfrage gibt, die nur darauf wartet, freigelassen zu werden. Indem man sich die Nichtkunden betrachtet und das, was sie an einer Branche nervt, beginnen sie, die größten Pain Points offenzulegen – wie Mitleidsappelle – die ihnen von ihrer Branche aufgezwungen werden und die sie dazu bringen, sich gegen sie zu entscheiden. Auf diese Weise gewinnen sie wertvolle Erkenntnisse darüber, wie man neue Markträume eröffnet.
Wie Sie auf Ihrer Reise zum Blue Ocean entdecken werden, sind es nicht die Kunden, sondern die Nichtkunden, die ihnen die größten Erkenntnisse darüber liefern, was Ihre Branche tut, um die Nachfrage einzuschränken und wie Sie das überwinden können. Die Chance ist, eine neue Nachfrage zu schaffen, und zwar dort, wo es keinen Wettbewerb gibt und nicht noch ein kleines bisschen aus dem schrumpfenden Red Ocean herauszuholen.
Blue Ocean-Strategen verfolgen gleichzeitig Differenzierung und niedrige Kosten. Sie wollen den Kosten-Nutzen-Kompromiss nicht eingehen, sondern durchbrechen.
Wie wir im Kapitel 1 besprochen haben, fordert ein Red Ocean-Stratege von einer Strategie, dass man sich zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten entscheidet. Im Gegensatz dazu verfolgen Blue Ocean-Strategen einen anderen Weg und betrachten die Strategie zur Marktschaffung nicht als einen Entweder-Oder, sondern einen Sowohl-als-auch-Ansatz. Kurz gesagt: Sie verfolgen Differenzierung und niedrige Kosten gleichzeitig.8
Erinnern Sie sich an Comic Relief. Mit den kleinen roten Nasen, dem Fokus auf Spendensammeln und Trubel in der Gemeinde und dem Übergang von ganzjährigen Spendenaufrufen zu einem einmaligen Erlebnis alle zwei Jahre, ist Comic Relief eindeutig die am meisten differenzierte Spendenorganisation in der Branche. Gleichzeitig haben sie eine niedrige Kostenstruktur. Anders als andere Wohltätigkeitsorganisationen steckt Comic Relief kein Geld und keine Zeit in teure Galas oder füllt Anträge aus, um bei den Regierungen und Stiftungen Spendengelder zu erbitten oder bietet Beratung oder Betreuung an. Stattdessen nutzt die Organisation Einzelhandelsgeschäfte an der Haupteinkaufsstraße, von Supermärkten bis Modegeschäften, um ihre kleinen roten Nasen zu verkaufen. Einige Schätzungen ergaben, dass Comic Relief mehr als 75 Prozent ihres traditionellen Spendengeschäfts abgestoßen hat. Die Personalkosten bei Comic Relief sind ebenfalls sehr niedrig, dadurch, dass gewöhnliche Bürger sich freiwillig zur Verfügung stellen, um den Großteil des Spendensammelns zu übernehmen, indem sie alberne Mätzchen machen, die von anderen gesponsert werden. 53Darüber hinaus hat Comic Relief auch keine hohen Werbekosten, dank der weit verbreiteten Medienaufmerksamkeit und der kostenlosen Mundpropaganda, die der Red Nose Day hervorruft. Das Ergebnis: Comic Relief hat den Kosten-Nutzen-Kompromiss durchbrochen und eine wegweisende Kosten-Nutzen-Grenze gezogen.
Unternehmen, die eine Differenzierung anstreben, um sich von Konkurrenten abzuheben, tendieren dazu, sich darauf zu fokussieren, wovon sie noch mehr anbieten könnten. Diejenigen, die den Kostenansatz verfolgen, konzentrieren sich auf das, wovon sie weniger anbieten könnten. Während beides mögliche strategische Optionen sind, die viele Unternehmen derzeit verfolgen, werden Sie durch beide im Red Ocean stecken bleiben und weiter an der existierenden Produktivitätsgrenze operieren. Um Kunden einen Quantensprung beim Nutzen anzubieten und den Kosten-Nutzen-Kompromiss zu durchbrechen, konzentrieren sich Blue Ocean-Strategen genauso darauf, was man streichen und reduzieren kann, wie auf das, was man aufstocken und schaffen kann. Es ist das gleichzeitige Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten, das es Blue Ocean-Strategen erlaubt, die Wettbewerber zu überspringen und positive Begeisterung zu schaffen, die Likes und Fünf-Sterne-Ratings auf Websites hochtreibt. Es werden nicht nur neue Kunden angezogen, sondern Fans, die nicht müde werden, in Lobgesänge zu verfallen.
Die Perspektive eines Blue Ocean-Strategen einzunehmen, ist wie der Blick an den Nachthimmel auf das einzige Sternbild, auf das Ihre Branche sich lange Zeit konzentriert hat, um dann Ihren Kopf zu wenden und die große Weite des Universums zu erkennen, die vorher gar nicht in Ihrem Blickfeld war. Es verlagert Ihr Denken von Einschränkungen zu neuen Möglichkeiten. Dadurch werden Sie in die richtige Richtung gelenkt, um Branchenstrukturen zu hinterfragen, Branchenlogik zu durchbrechen, auf Nichtkunden zu schauen und Strategien zu gestalten, die sowohl Differenzierung als auch niedrige Kosten erreichen. Sie können nicht erwarten, einen Blue Ocean zu erzeugen, wenn Sie wie ein Red Ocean-Stratege denken.
Lassen Sie uns nun ins nächste Kapitel eintauchen. Dort stellen wir dar, wie die Menschlichkeit systematisch in den Prozess des Blue Ocean Shift integriert wird und wie das die Menschen inspiriert und ihr Vertrauen stärkt, sodass sie den Prozess annehmen und vorantreiben. Das Kapitel erläutert ebenfalls, wie die kreative Kompetenz der Menschen im Prozess freigesetzt wird und was Sie bei jedem Schritt erwarten können.
Haben Sie ein einfaches Bild, das Ihre Gesamtstrategie zeigt, ein Bild, das jeder Manager versteht und das jeden auf denselben Stand bringt? Kennen Sie die Faktoren, in denen Ihre Branche oder Ihre Zielbranche konkurriert und in die sie investiert? Wissen Sie, was Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung so besonders macht und wie es sich von den Wettbewerbern unterscheidet? Kurz, haben Sie und Ihr Team einen objektiven Blick auf den aktuellen Stand Ihrer Branche?
Ob Sie einen Blue Ocean Shift durchführen oder einfach sicherstellen wollen, dass Sie den Status quo Ihrer Branche wirklich verstehen, es ist sehr wichtig, ein klares und gemeinsames Bild der aktuellen strategischen Umgebung zu haben. Erstens gewährleistet es, dass Sie eine Strategie haben und nicht nur eine Sammlung von Taktiken, die einzeln genommen Sinn ergeben, sich aber nicht zu einem Ganzen zusammenfügen oder sogar gegensätzlich sind. Zweitens sorgt es dafür, dass jeder auf demselben Stand ist. Nur wenn die Menschen sich auf die derzeitige Strategie und strategische Landschaft und die Notwendigkeit für einen Wandel verständigen, werden sie echte Verbundenheit schaffen und ihre Handlungsbereitschaft anregen. Sie und Ihr gewählter Teamleiter mögen die Notwendigkeit, aus dem Red Ocean auszubrechen und Ihre Strategie grundsätzlich zu überdenken, erkennen, aber das bedeutet nicht unbedingt, dass andere aus dem Team diese Ansicht teilen, geschweige denn das ganze Unternehmen.
Darüber hinaus haben wir herausgefunden, dass zwar Manager typischerweise eine starke Vorstellung davon haben, wie sie, bezogen auf eine oder zwei strategische Ausrichtungen, mit ihren Mitbewerbern konkurrieren, aber nur wenige das Gesamtbild erfassen. Sie haben vielleicht Slogans, die sie mit einer Strategie verwechseln, wie „wir sind die freundlichste Fluggesellschaft“ oder „unsere Strategie ist, die beste globale Full-Service-Bank zu sein“. Aber wenn wir Details überprüfen, sind die Diskussionen verschwommen und voll von Sprüchen, die Wettbewerber genauso einfach benutzen könnten, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu beschreiben. Um dieses Problem anzugehen, haben wir die Strategie-Canvas entwickelt, ein diagnostisches Werkzeug, das Sie auf Ihrer Reise zum Blue Ocean nutzen werden. Den „Ist-Zustand“ auf der Strategie-Canvas einzuzeichnen, wird Ihrem Team – und dadurch dem gesamten Unternehmen – ein objektives Bild der derzeitigen Branchendynamiken liefern, genauso wie es Ihre Strategie und die Ihrer 100Wettbewerber zeigen wird. Da es nicht von vornherein feststeht, was die Strategie-Canvas aufdecken wird – oder nicht – wird das Team in der Lage sein, selbst die Relevanz oder Irrelevanz zu erkennen, den Status quo infrage zu stellen, und das Strategieprofil Ihres Angebots im Hinblick auf den Blue Ocean zu überdenken. Diese Kombination aus einem gerechten Prozess, Erkenntnissen aus erster Hand und Atomisierung gewährleistet, dass die Menschen die Ergebnisse ihrer Arbeit annehmen, verinnerlichen und ihnen vertrauen.
Die Strategie-Canvas ist eine visuelle Analysemethode, die auf einer Seite darstellt, wie ein Unternehmen seine Angebote im Vergleich zu denen der Wettbewerber für Käufer konfiguriert. Es verdeutlicht kurz und knackig die vier wesentlichen Elemente einer Strategie: die Wettbewerbsfaktoren, die Angebotsniveaus, die Käufer bei diesen Faktoren bekommen, und die strategischen Profile und Kostenstrukturen Ihres Unternehmens und denen der Wettbewerber. Und sie erzählt eine Geschichte: Sie ermöglicht Ihnen zu sehen – und zu verstehen –, worin Sie und Ihre Wettbewerber momentan investieren, welches die Produkte, Dienstleistungen und Lieferfaktoren sind, bei denen die Branche konkurriert, und was Kunden von bestehenden konkurrierenden Angeboten bekommen. Eine Strategie-Canvas der Branche zu zeichnen, die Sie erobern möchten, ist auch für Unternehmer, die ein neues Geschäft starten, wichtig, da die Canvas in einem einfachen Bild verdeutlicht, was Sie im Hinblick auf die Strategie erwarten können. Sie ist ebenfalls nützlich, wenn Sie mit potenziellen Investoren oder Geldgebern sprechen.
Abbildung 7-1 zeigt die Strategie-Canvas für die Branche der Wohltätigkeitsorganisationen in Großbritannien vor der Einführung von Comic Relief. Die horizontale Achse bestimmt die wesentlichen Faktoren, die historisch den Wettbewerb der Branche dominieren. Sie reichen von Mitleidsappellen, Beratung und Betreuungsdiensten bis zu jährlichen Spendenevents und Aktivitäten. Beachten Sie, dass diese Achse die „wesentlichen Wettbewerbsfaktoren“ abbildet, nicht die wesentlichen Nutzenfaktoren für Käufer. Das ist wichtig. Warum? Weil, wie Sie wahrscheinlich bald herausfinden werden, es häufig einen großen Unterschied gibt, zwischen den Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens und dem angenommenen Nutzen, den es bietet und den Faktoren, die die Käufer tatsächlich wertschätzen. Es ist vielmehr so, dass das, worin Unternehmen konkurrieren, den Käufern häufig nicht nur keinen Nutzen bietet, sondern diesen sogar entzieht. Denken Sie an die ganzjährigen Spendenevents und Werbeaufrufe, bei denen die Wohltä101tigkeitsorganisationen konkurrieren, die eher eine Spendenmüdigkeit hervorriefen, als die Menschen zum Spenden ermunterte. Denken Sie an die unzähligen Knöpfe auf einer durchschnittlichen TV-Fernbedienung, die eher verärgern und verwirren, als dass sie nützen. Oder denken Sie an die unzähligen Kanäle, die Ihnen zur Verfügung stehen, wenn Sie einen Kabelsender abonnieren, wenn alles, was Sie möchten, drei oder vier Programme sind, die Ihre Lieblingsshows senden.
Abbildung 7-1
Strategie-Canvas der britischen Wohltätigkeitsbranche (vor Comic Relief)
Während sich Ihr Team darauf fokussiert, die wesentlichen Wettbewerbsfaktoren Ihrer Branche zu identifizieren, werden auch die Bereiche an die Oberfläche kommen, in die Sie und Ihre Mitbewerber derzeit investieren, um Schritt zu halten oder vorzupreschen. Diese Faktoren erhöhen Ihre Kostenstruktur, absorbieren Zeit Ihres Unternehmens und können Geschäfte verkomplizieren. Aber weil sie so unerlässlich erscheinen, werden sie kaum infrage gestellt. Wenn das Team also diese Faktoren schnell identifiziert, wird es ebenfalls eine Liste von Kandidaten erstellen müssen, mit denen es sich später befasst, wenn es um Dinge geht, die gestrichen oder reduziert werden sollen, um die Kostenstruktur zu senken und gleichzeitig dem Käufer einen Sprung im Nutzen anzubieten.
Die vertikale Achse der Strategie-Canvas zeigt das Angebotsniveau, das Käufer für jeden der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren der Branche bekommen. Im Fall der britischen Wohltätigkeitsbranche oder 102eigentlich jeder Non-Profit-Organisation, sind die Spender tatsächlich die Käufer der Non-Profit-Mission und ihrer Glaubwürdigkeit, für die sie mit einer Spende „bezahlen“. Ein hoher Wert auf der vertikalen Achse bedeutet, dass ein Unternehmen einem Kunden – hier Spender – mehr bietet, wohingegen ein relativ niedriger Wert bedeutet, dass das Unternehmen weniger bietet. Verbinden Sie nun die Punkte, um Ihr strategisches Profil und das Ihrer Mitbewerber zu erstellen – eine grafische Darstellung der relativen Performance Ihres Unternehmens entlang der Wettbewerbsfaktoren Ihrer Branche. Eine Strategie-Canvas, wie sie beispielhaft in Abbildung 7-1 dargestellt ist, bezeichnen wir als Strategie-Canvas des Ist-Zustands, weil sie den derzeitigen Zustand der Branche abbildet. Sie hilft, ein gemeinsames Verständnis über die Branchenrealität innerhalb des Teams zu erzeugen.
Wenn man sich die Canvas in Abbildung 7-1 anschaut, können wir wörtlich sehen, warum die Branche ein Red Ocean des Wettbewerbs geworden ist. Die Branche hat sich tatsächlich selbst kommerzialisiert. Trotz der Tatsache, dass es tausende Wohltätigkeitsorganisationen in Großbritannien gibt, gibt es aus Sicht der Spender eine erhebliche Überschneidung ihrer strategischen Profile. Aus der Perspektive eines Spenders konkurrieren große, traditionelle Wohltätigkeitsorganisationen tatsächlich auf ähnliche Weise. Dasselbe gilt auch für kleine Spendenorganisationen. Darüber hinaus folgen die strategischen Profile sowohl großer als auch kleiner Organisationen denselben grundlegenden Formen, nur auf unterschiedlichen Angebotsniveaus. Beide versuchen den Nutzen der Angebote zu verbessern, indem sie wenig mehr für etwas weniger bieten und die Best Practices der Branche benchmarken. Dabei überschneidet sich die Grundform der strategischen Profile. Das Ergebnis ist, dass die strategischen Profile der Branchenplayer annähernd Spiegelbilder voneinander werden, ohne die Grundform ihrer Kurven infrage zu stellen. Das ist keine Ausnahme, das ist die Regel.
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